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5.3 Il rapporto con i collaboratori
Alla base dei compiti della leadership eccellente sta la creazione e
la formazione di un team di collaboratori da responsabilizzare e con
i quali creare un clima d’affiatamento e trasparenza. La cosiddetta
“sindrome del cavaliere solitario”, dell’imprenditore “faccio tutto io”
è, purtroppo, una sindrome che ho incontrato non
raramente tra gli imprenditori; l’autostima è patologica e il timore di perdere il
“contatto” con l’azienda li porta ad assumere soltanto personale esecutivo.
Il “delirio di onnipotenza”deve tendere a scomparire, salvo rischiare la scomparsa delle aziende,
specialmente per i problemi generazionali connessi con la successione.
L’imprenditore, che ha interiorizzato l’importanza di circondarsi
di validi collaboratori, dovrebbe essere in grado di dare una risposta
alle seguenti domande, per ciascuno di essi:
- Qual è il suo punto di vista sulla mission aziendale.
- Qual è il suo obiettivo personale.
- Che tipo di sostegno vorrebbe da me.
- Qual è il suo obiettivo professionale.
- Quali sono le sue idee sul concetto di valore per l’impresa.
- I suoi valori sono compatibili con i valori dell’impresa.
5.3.1 Gestione del personale dell’impresa 4.0
Negli ultimi anni, si stanno affermando modelli rivoluzionari
nell’ambito del rapporto con i collaboratori. Un caso ce lo offre la
Virgin: l’azienda ha infatti deciso di convertirsi allo smart working,
ovvero al lavoro intelligente. Virgin Group è un’impresa che
ha come core business i settori viaggi e trasporti (aerei e ferroviari),
lifestyle e intrattenimento, ma anche telefonia mobile e servizi
finanziari. La convinzione della leadership è che l’eccellenza nella
gestione può essere trasferita in tutti i campi. Per la Virgin, la
diversificazione non dipende dalle sue capacità tecniche o di produzione-
distribuzione, ma è solo legata al carattere del marchio.
Il gruppo, fondato da Richard Branson, si vede come una comunità,
con idee, valori, interessi e obiettivi. La loro filosofia di gestione è
attingere dalle persone di talento provenienti da tutto il gruppo.
Ogni persona della Virgin porta con sé lo stile di gestione del marchio,
competenze ed esperienze individuali in un contesto comune.
L’epocale cambiamento che riguarda il gruppo è l’aver dato ai dipendenti
orario di lavoro libero e vacanze senza limiti. Per Branson,
non sono importanti le ore che i suoi dipendenti passano sul
luogo di lavoro, ma i risultati e gli obiettivi raggiunti. Nell’adottare
tale modello, l’imprenditore britannico si è ispirato a Netflix, la
piattaforma on-line che permette la visione di film e serie TV a
noleggio, che a sua volta lo ha già sperimentato con risultati positivi.
“In futuro i dipendenti decideranno quando hanno voglia di
prendersi qualche ora, un giorno, una settimana o un mese di ferie”,
dice Branson, “con la sola consapevolezza che lo faranno quando la
loro assenza non danneggerà né il lavoro, né la loro carriera”.
L’esempio della Virgin è seguito anche da aziende italiane.
Lo stabilimento emiliano di Tetra Pak, per esempio, vincitore
dell’edizione 2013 dello Smart Working Awards, ha applicato la
flessibilità oraria anche agli operai, nel settore del packaging. Sono
state abolite le timbrature e, grazie all’organizzazione del lavoro
in squadre, i lavoratori possono decidere in quale fascia oraria
lavorare – fermo restando ovviamente il principio che deve essere
garantita la copertura della produzione.
Tetra Pak offre splendidi
uffici e flessibilità, declinata a ogni livello e mansione: orologi
eliminati e smart working per tutti, ogni dipendente deve sentirsi
un libero professionista. Sempre nel 2013 anche Mars Italia si
è aggiudicata il premio “per il ruolo rilevante che ha avuto nella
strategia aziendale il progetto di introduzione di un modello di
smart working attraverso l’adozione di modalità di lavoro flessibili
in termini di luogo e orario e la riprogettazione degli spazi fisici
per favorire una comunicazione e collaborazione più efficace,
migliorare il clima aziendale e il benessere dei dipendenti”.
5.4 Il rapporto con i clienti
Secondo Pareto il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato, cosicché
la leadership dovrà “preoccuparsi” di questo zoccolo di clienti,
approfondirne la conoscenza, studiarne i bisogni manifesti e latenti,
coinvolgerli nello sviluppo, informarli sugli orientamenti strategici,
cercare di stabilire con loro un rapporto analogo a quello che avrebbe
con i suoi collaboratori.
Infatti, nell’ottica del prosumer il cliente è per
definizione un collaboratore e, nella “casa degli stakeholders”, il cliente
è uno dei pilastri. Assicurata la necessaria attenzione allo zoccolo
duro dei clienti fidelizzati, che creano una gran parte del valore per
l’impresa, la leadership dovrà costantemente attivarsi per incrementare
il numero dei clienti e, possibilmente, diversificarne la tipologia.
Non sono rari i casi di imprese che si avviano verso un declino irreversibile,
trascinatevi dalla crisi dei propri key-client.
5.5 Le responsabilità della leadership
Vi sono alcuni “compiti” che l’imprenditore non può delegare e
che se svolti in modo adeguato dànno all’imprenditore il carisma del
leader; come abbiamo già detto queste responsabilità, normalmente,
sono più ampie e coinvolgenti di quelle già descritte e richieste alla
leadership dalle nuove norme ISO. Nei prossimi articoli vengono
analizzati una serie di compiti, numerosi e complessi, che competono
alla leadership aziendale; tali compiti, come si potrà capire, non si
conciliano con la gestione ordinaria dell’impresa. Pertanto, in un circolo
virtuoso, quanto più l’imprenditore si libera da impegni operativi
della gestione quotidiana, tanto più può occuparsi dei compiti che
competono alla leadership, e quindi con maggior probabilità la sua
impresa potrà mirare alla preminenza sul mercato e alla possibilità
di sopravvivere a eventuali crisi economiche.
Un leader capace dovrà
individuare i compiti più consoni alle necessità della propria impresa
e più adeguati alla creazione di valore. Dalla capacità dell’imprenditore
di sviluppare con creatività i compiti e preoccuparsi degli aspetti
che indicherò dipende la longevità dell’impresa.
Eugenio Caruso - 15 gennaio 2020
