Conferenza tenuta da Eugenio Caruso il 14 luglio 2016 presso il Rotary di Merate.
COME EVITARE IL DECLINO DELL'IMPRESA
Premessa
L'analisi di report editi in Usa e in Europa sulla vita delle imprese di successo (quelle, ad esempio, che figurano tra le prime 500 nella classifica stilata annualmente da Fortune) indica una vita media di 18 anni; sempre la stessa rivista aveva notato che dalla classifica delle prime 500 aziende, stilata nel 1970, appena tredici anni dopo, un terzo non esisteva più, eliminato da bancarotte, acquisizioni e fusioni.
Al di là della classifica di Fortune studi di organizzazioni accreditate mostrano che la vita media delle imprese usa ed europee è di 12,5 anni e di 40 anni quella delle multinazionali; Arie de Geus del Mit, in base a una ricerca sul periodo di vita delle imprese, sostiene che questi tassi di mortalità prematura sono esclusivamente da attribuirsi a scelte imprenditoriali o manageriali errate. Lo studio si è focalizzato principalmente sulle imprese longeve.
Questa ricerca ha individuato alcune caratteristiche comuni alle imprese che hanno più di un secolo di vita.
• Alta refrattarietà a intraprendere operazioni finanziarie a rischio, ma attitudine a mantenere alta la propria capitalizzazione.
• Sensibilità e attenzione ai cambiamenti in atto nel mondo.
• Consapevolezza dell'identità aziendale, a tutti i livelli. Le imprese longeve sono pervase da un forte senso di appartenenza.
• Grande attenzione verso le nuove idee.
• Predisposizione al cambiamento del proprio core business.
Le considerazioni fatte dallo studio citato valgono per le imprese medio-grandi; per le Pmi non esistono studi significativi che descrivano le motivazioni della loro longevità o del loro declino.
L'esperienza personale mi porta a identificare, sostanzialmente, due ragioni della mancanza di longevità di una Pmi.
• La crisi che nasce al momento del trapasso generazionale.
• Il ritardo con il quale l'imprenditore si rende conto di segnali premonitori di una crisi.
Il ciclo di vita di un'impresa è raffigurabile dalla figura.
...............N....................H............A..................................B....................
Normalmente, il tratto dal punto N al punto H può avere la durata di uno-tre anni o meno, quello da H ad A è molto variabile è può essere dell’ordine di qualche anno, mentre quello tra A e B può essere di decine d'anni.
In generale, quando un'impresa si trova nel punto B della curva della figura e decide di intervenire per evitare il declino, spesso ha raggiunto un punto di irreversibilità.
Ma perché le aziende decidono di adottare iniziative di rinnovamento solo quando si trovano vicine al punto B e quindi nel momento meno propizio e di massima difficoltà?
Perché gli imprenditori hanno guidato l'impresa affidandone la verifica dello stato di salute solo agli indicatori economico-finanziari (cioè affidandosi al passato) e hanno trascurato quegli indicatori immisurabili o intangibili, ben noti alla leadership dell'impresa longeva, e dei quali parlerò..
Se, viceversa, l'azienda decidesse di operare un cambiamento in prossimità del punto A, innescando un nuovo business, e quindi una nuova curva di crescita, disporrebbe di tempo, energie, entusiasmo e risorse per attivare un nuovo percorso di sviluppo prima che maturità e declino indeboliscano l'organizzazione.
La decisione di procedere in tal senso non è facile in quanto, generalmente, essa presuppone un cambiamento gestionale all'interno dell'azienda, ma è opportuno notare che la transizione su una nuova curva di crescita e, quindi, avviare un nuovo business è la principale decisione strategica per l’impresa.
Ancora più interessante, al fine di valutare la velocità con la quale le imprese nascono e muoiono, è l’analisi della prima classifica compilata da Fortune, nel 1955. Allora le top ten furono le seguenti:
1. General Motors (oggi al 21° posto)
2. Exxon Mobil (oggi al 5° posto)
3. U.S. Steel (oggi al 166° posto)
4. General Electric (oggi al 27° posto)
5. Esmark (prodotti vari - soggetta ad acquisizione nel 1984)
6. Chrysler (soggetta ad acquisizione nel 2009)
7. Armour (Alimentare - soggetta ad acquisizione nel 1970)
8. Gulf Oil (soggetta ad acquisizione nel 2005)
9. Mobil (soggetta ad acquisizione nel 1999)
10. Dupont. (oggi all’86° posto).
Di quelle 500 gloriose imprese del 1955, l’89% non esiste più, eppure si parla di multinazionali con grandi immobilizzazioni e colossi bancari alle spalle. La maggior parte di esse non è stata capace di affrontare nuovi ambiti di business.
Di converso pensiamo ai rilanci del business di alcune grandi imprese moderne:
MICROSOFT che acquisisce i cellulari Lumia, Skype e Linkedin.
APPLE, con Macintosh rompe il monopolio dei computer MS/dos e successivamente passa dai computer, ai tablet, alla telefonia.
FACEBOOK potenzia il social con Instagram e Whatsapp
SAMSUNG: Elettronica, computer portatili, schermi LCD, smartphone, meccanica pesante, chimica, servizi finanziari, costruzioni, ricerca. IOT.
NOKIA, che nasce per la produzione di cellulari, ma, con Siemens e Alcatel-Lucent diventa leader nel settore della trasmissione dati.
Osservando la figura, l’andamento cioè di un'impresa che non si preoccupi in tempo di rilanciarsi su un'altra curva di sviluppo, si possono fare le seguenti considerazioni.
Nel momento in cui un'impresa nasce si percepisce un alto livello di energia e di eccitazione e vi è un diffuso spirito di collaborazione e di integrazione tra i collaboratori.
Generalmente, in questa prima fase, non sono state ancora ben definite le strategie di medio-lungo eppure, lo spirito di identificazione nell'idea imprenditoriale è alto, tutti sono allineati con l'imprenditore nel conseguimento degli obiettivi a breve.
L'ambiente è libero da pregiudizi, gelosie e preconcetti, tutti tendono a essere creativi e propositivi, le competenze non sono codificate, il livello di burocratizzazione è nullo, le gerarchie impercettibili. L'immagine dell'impresa verso il mondo esterno è in fase di costruzione. L’impresa è un sistema compatto.
Nella fase dello sviluppo l'impresa conosce un momento di forte espansione. I clienti apprezzano i prodotti offerti, la reputazione dell'impresa fa sentire i collaboratori orgogliosi di lavorare per quella società, l'organico incomincia a crescere per soddisfare la domanda, si raggiunge il punto di breakeven. Il livello di energia e di eccitazione è ancora alto, c'è anche un diffuso senso di euforia per i risultati raggiunti.
L'impresa inizia a conoscere, però, anche alcuni aspetti negativi.
• Non è possibile soddisfare le aspettative di tutti.
• Si cominciano a osservare i primi schemi precostituiti per la soluzione dei problemi. Si perde la visione del “tutti sono utili”.
• Si nota l'inizio di una certa formalizzazione nei rapporti interpersonali.
• La conoscenza inizia ad essere gerarchizzata.
A questo punto, una leadership, in grado di analizzare criticamente questi primi deboli segnali, dovrebbe iniziare a valutare alternative di business per avviare una nuova fase di sviluppo.
Giova osservare che la curva della figura ha un punto di flesso H, che rappresenta il momento in cui lo sviluppo passa da una fase di crescita molto energica e forse un po' caotica a una fase di sviluppo più pilotato. E' interessante osservare questo punto perché un'impresa può facilmente morire nelle sue prime fasi di vita.
In genere, se l'impresa riesce a superare il punto di flesso H, la leadership ritiene superate le difficoltà iniziali e intensifica gli investimenti e gli sforzi per progredire ulteriormente in una fase di sviluppo più ordinato e pianificato.
Durante la fase della maturità si acquisiscono i massimi risultati economico-finanziari. Il prodotto dell'impresa è, oramai, noto e affermato sul mercato, i clienti sono soddisfatti, l'impresa ha definito in dettaglio le strategie di medio-lungo periodo.
Di converso i problemi emersi nella fase precedente si sono acuiti e ne sono nati altri.
Non si avvertono più l'energia e l'eccitazione delle fasi precedenti.
Alcuni dei primi collaboratori se ne sono andati.
L'impresa va bene ed è diffusa l'idea che debba andare bene per sempre.
Le motivazioni dei dipendenti vanno scemando.
Creatività e spirito di iniziativa hanno lasciato il posto all'esecuzione formale di compiti definiti.
Si nota un calo di tensione nella ricerca di nuovi mercati, nuovi prodotti e soluzioni innovative.
L'organizzazione è più rigida e burocratica.
E' subentrato il principio della difesa dei propri piccoli centri di potere.
1 Nascita e sviluppo dell’impresa
Il periodo della nascita e dello sviluppo di un’impresa può essere confrontata al big bang che ha determinato l’origine dell’Universo. E’ la fase nella quale l’idea di uno o più persone si concretizza perché quelle persone hanno deciso di rischiare su quell’idea e investirvi risorse finanziarie, risorse materiali, risorse umane e tempo. E’ l’esplosione dell’entusiasmo, della dedizione, della passione, del sacrificio e di un po’ di pazzia.
1.1 Le startup innovative
Le strade che si possono percorrere per creare un’impresa sono molte e molto differenziate. Oggi, ad esempio, in tutti i paesi industrializzati, seguendo l’esperienza che tanto successo ha avuto negli Usa, i governi finanziano le startup innovative. Anche il governo italiano ha previsto una serie di “vantaggi” per sostenere la nascita e la crescita di imprese innovative ad alto valore tecnologico di nuova o recente costituzione, appunto le startup innovative.
La startup costituisce lo stato di partenza di molte imprese alcune delle quali sono diventate grandi. Vediamo quali sono le startup che nel 2014 rientrano tra le top ten nel mondo.
- Al primo posto troviamo Uber, che vale oggi 12 miliardi di dollari permette di prenotare via smartphone un'auto privata.
- In seconda posizione Airbnb, che vale circa 10 miliardi di dollari consente contatti tra chi cerca un alloggio a breve termine e chi dispone di uno spazio da affittare.
- Al terzo posto, anche in questo caso con una valore di dieci miliardi di dollari, troviamo Xiaomi. azienda di telefonia mobile.
- Quarta, ancora con una valore stimato in dieci miliardi di dollari, è Dropbox. Il colosso informatico, offre il servizo di cloud computing al momento più diffuso al mondo.
- In quinta posizione, con un valore approssimativo di nove miliardi di dollari, c'è Palantir, un altro servizio lanciato nella Silicon Valley per aiutare gli utenti, e in particolare governi e multinazionali, a gestire enormi volumi di dati con Java.
- Sesto è un secondo gruppo cinese: Jingdong, il cui valore è stimato in 7,3 miliardi di dollari. Quest'impresa informatica cinese controlla 360buy.com.
- In settima posizione c'è Pinterest, che vale cinque miliardi di dollari. Si tratta di un social network nuovissimo ma anche famosissimo, lanciato nel 2010 da Evan Sharp, Ben Silbermann e Paul Sciarra per aiutare gli utenti a condividere tra loro fotografie, video o immagini di altro tipo.
- La società di e-commerce tedesca Zalando è ottava in classifica, grazie a un valore stimato in 4,9 miliardi di dollari. Zalando è specializzata nella vendita online di scarpe, vestiti e accessori.
- In nona posizione c'è SpaceX, la start-up è specializzata nello sviluppo di lanciatori spaziali a razzo parzialmente riutilizzabili e capsule per il trasporto orbitale di persone e oggetti. Oggi ha un valore stimato in 4,8 miliardi di dollari.
- Chiude la classifica Cloudera, altra start-up americana specializzata nella distribuzione di software capaci di gestire enormi quantità di dati, fattura circa un miliardo di dollari.
Di queste dieci imprese nove operano nel settore dei servizi, in particolare vendite online o telefonia e una è un’impresa manifatturiera.
1.2 La necessità dei cambiamenti che hanno caratterizzato la storia dell’impresa
Gli economisti affermano che allo scontro tra ideologie politico-economiche, conclusosi alla fine degli anni '80, è subentrato lo scontro tra due diverse forme di capitalismo: quello tradizionale e il "turbo-capitalismo" che si caratterizzerebbe per aver disconosciuto ogni paternità e per riuscire a sfuggire al controllo di qualsiasi potere politico.
Diverse sarebbero le cause della nascita di questo capitalismo accelerato.
• La caduta delle barriere politiche;
• Le privatizzazioni.
• La tecnologia.
• La globalizzazione.
• Le deregulation.
• L'importanza assunta dalle piccole e medie imprese.
• La transizione verso un'era dominata dalla conoscenza e dalla tecnologia.
• Un cambiamento demografico senza precedenti.
• Un'era non più dominata dai poteri politico e militare.
In questo scenario, nel quale, i paradigmi classici, le convenzioni e le ortodossie sono messi in discussione dalle imprese più avanzate, costantemente alla ricerca di nuove modalità per insidiare le posizioni delle imprese concorrenti, sembra opportuno rispondere alla domanda "Quali modelli di impresa risultano, oggi, più competitivi?".
Il ritmo del cambiamento è così rapido che la capacità di cambiare costituisce, oggi, il principale vantaggio competitivo.
Ritengo che ogni individuo che voglia seguire “la “missione di imprenditore”, sia partendo dall’azienda dei genitori, sia attraverso lo strumento della startup o altra strada, debba avere un’idea ben precisa su come l’impresa si sia trasformata dall’epoca della rivoluzione industriale a oggi. Questo al fine di interiorizzare il concetto che alla base del successo dell’impresa sta la sua capacità di trasformarsi, di evolvere, possibilmente, anticipando le trasformazioni della società.
2 L'impresa moderna
Gli economisti devono ammettere che l'impresa, nella rincorsa affannosa dei desideri dei consumatori/clienti, di soggetti, cioè, caratterizzati da comportamenti emotivi e chiusi nella propria limitata esperienza per rappresentare la fonte dell'innovazione, è stata la vittima di questo atteggiamento market responsive. Produttore e cliente, oggi, sono sullo stesso livello, entrambi possono dare un contributo allo sviluppo di nuovi prodotti. Nasce il prosumer.
2.1 Caratteristiche dell'impresa 4.0.
Che cosa significa quarta rivoluzione industriale o impresa 4.0 e come possono rispondere le imprese al forte cambiamento in atto? Il termine si riferisce al processo di digitalizzazione che coinvolge l’intera filiera industriale: sensori, incorporati nei componenti, nei prodotti e negli impianti produttivi, sempre connessi e in grado di far crescere la produttività e la velocità di risposta alle esigenze dei mercati. Tale digitalizzazione è guidata da tecnologie dirompenti, tra cui IA, IOT, realtà aumentata, stampa 3D e robotica avanzata per citarne alcune, e subirà una rapida accelerazione nei prossimi anni grazie alla drastica riduzione dei costi (ad esempio dei sensori), all’allineamento degli standard di scambio dati e alla possibilità di raggiungere un numero sempre maggiore di “persone”. Per catturare i benefici della digitalizzazione, le imprese dovrebbero agire su tre ambiti: adottare nuove tecnologie di produzione, adattare i modelli di business e realizzare la trasformazione digitale.
2.2 Pmi di successo.
Se una ventina di anni fa il modello familiare era considerato obsoleto, oggi sembra in crisi il modello della public company; i fallimenti di grandi imprese, hanno messo in rilievo come la separazione tra proprietà e gestione può provocare gravi problemi e costituire un freno alla crescita. Il manager programma nel breve periodo: deve portare a casa subito i risultati. Le imprese familiari magari crescono meno, ma sono più stabili, perché il loro orizzonte è più ampio, ragionano per generazioni, hanno una storia alle spalle e un futuro rappresentato da figli e nipoti. Un’indagine condotta da un gruppo di lavoro di un’organizzazione datoriale su 14 aziende familiari con, almeno, tre generazioni di imprenditori, ha cercato di individuare quale fosse "l'elisir di lunga vita" di queste imprese.
Sono stati individuati, dieci elementi comuni, concernenti i valori, le attitudini, i modi di affrontare i problemi.
1. Attenzione ma anche sospetto verso nuovi modelli di management: le imprese sono attente al nuovo, ma lo affrontano con cautela.
2. Attenzione alle persone: le aziende centenarie hanno un bassissimo turnover, specie nel segmento conoscenza.
3. Innovazione nella tradizione: l'innovazione è diffusa, ma è orientata, soprattutto a far meglio le cose che già si sanno fare.
4. Marcata attenzione all'ambiente esterno: c'è una forte attenzione ai segnali, ai trend, a quello che succede "fuori".
5. Individuazione di nuove opportunità di business: le opportunità vengono "scovate" e analizzate con estrema cura.
6. Nella ricerca di nuove opportunità c'è spesso l'intuizione dell'imprenditore: l'intuizione però non basta, l'idea viene analizzata in profondità.
7. Il focus dell'impresa è fortemente puntato sui problemi: nella operatività quotidiana, come nella ricerca di nuove opportunità, l'impresa è fortemente focalizzata sui problemi e sui modi per superarli.
8. Si è guidati da quello che succede: la capacità di feedback è notevole, non si resta imbozzolati nei piani. Quello che succede è linfa vitale per operare correzioni di rotta o modifiche di strategia.
9. Esiste una notevole capacità di controllo: esiste un'attitudine fisiologica a controllare cosa sta facendo la concorrenza, come procede la distribuzione del prodotto, come avanzano i progetti in cantiere, come è il rapporto con gli stakeholders.
10. La capacità decisionale è elevata: più precisamente è la capacità di decidere al momento giusto e si entra nel vero, esclusivo mondo della solida imprenditorialità.
3. Maturità dell’impresa
Dopo le fasi della nascita e dello sviluppo, l’impresa, generalmente, smette di acquisire nuove quote di mercato e tende ad assestarsi a un livello sostanzialmente costante, o comunque soggetto a variazioni di bassa entità. È in questa fase che l’impresa tende a ridurre progressivamente le passività. Superati felicemente gli stadi della nascita e dello sviluppo, l’impresa deve iniziare a strutturarsi, puntando sulla competitività. Che si raggiunge con le best practices e con l’avvio di nuovi business.
3.1 Come rafforzare l’impresa.
Per evitare il declino possiamo prendere in considerazione due strade che possono anche coniugarsi. Cambiare il modello di impresa o puntare su nuovi business.
Gli elementi costitutivi di un’ impresa 4.0 sono:
• un sistema di valori condiviso
• un modello a rete
• una gerarchia autonoma distribuita,
• un sistema informativo che collega tutti i nodi della rete.
La base strutturale del modello sarà, quindi, costituita da reti di piccole unità operative autonome e disperse sul territorio in grado di collegarsi rapidamente, grazie ad adeguati sistemi informatici e a sistemi manageriali armonizzati. Il mercato tenderà, a sua volta, ad assumere i contorni di una grande rete alla quale si collegheranno di volta in volta sistemi più o meno complessi di imprese. Per le imprese più piccole i nodi della rete possono essere gli stessi stakeholders.
Se ci troviamo di fronte a un'impresa 4.0 il suo "prodotto" è, generalmente, virtuale; si tratta, infatti, di un prodotto o di un servizio che non esiste fisicamente fino a quando non si sposa con un bisogno espresso da un cliente. Il prodotto virtuale è un'entità potenziale capace di materializzarsi in svariate combinazioni, in funzione di una specifica richiesta da parte di uno specifico cliente.
In Italia la grande esperienza dei distretti industriali potrebbe trovare nuova linfa se, ad esempio, si abbattessero le barriere tra i vari distretti e tra questi si creassero i legami necessari per realizzare sistemi olonico virtuali tra imprese già abituate ad operare nella logica della rete. Operando una certa generalizzazione si può affermare che i requisiti base per realizzare un’impresa 4.0 sono:
• Condividere una visione su ciò che si vuole realizzare da parte di tutti i soggetti del sistema.
• Stabilire regole del gioco dinamiche, ma condivise.
• Realizzare una rete di imprese distribuite sul territorio con adeguati collegamenti tra le singole unità.
• Realizzare un sistema informatico comune che operi in tempo reale.
• Concordare e realizzare sistemi di produzione e gestione con il massimo grado di flessibilità e automazione.
• Attivare facili canali di collegamento (vedi Internet).
4. Gli indicatori da tenere sotto controllo per evitare il declino
Sempre più spesso mi accorgo che risanare un’impresa diventa difficile a causa dei ritardi con cui ci si rende conto della crisi aziendale. Lo stesso imprenditore, se non si riesce a metterlo davanti a indicatori concreti che evidenzino la gravità della situazione, spera sempre di posticipare soluzioni drastiche e si auto giustifica incolpando la crisi mondiale o la globalizzazione che si ripercuoterebbero anche sulla sua di impresa.
Eppure da quanto detto finora, l'imprenditore dovrebbe avere nel proprio dna la capacità di percepire i segnali di una possibile crisi e porvi rimedio.
Nella letteratura scientifica vengono abitualmente indicati "otto fattori di vitalità di tipo qualitativo" che l'imprenditore dovrebbe tenere sotto controllo al fine di poter effettuare una valutazione di massima sull’incombenza di una crisi. Esistono poi gli indicatori di bilancio che dall’analisi delle serie storiche dànno informazioni precise sui possibili andamenti futuri nel caso non si adottino opportuni comportamenti. Gli indicatori qualitativi sono:
4.1 La soddisfazione dei collaboratori
4.2 L'energia.
4.3 L'orgoglio di fare parte dell'impresa.
4.4 L'immagine dell'impresa
4.5 L’innovazione
4.6 Il capitale intellettuale
6.7 La soddisfazione del cliente
4.8 La competenza emotiva
TRATTO DA
E. Caruso Nascita, crescita e maturità di un’impresa. Come evitare il declino, Tecniche Nuove, 2016 - 15,22 euro.
18 luglio 2016
