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1.10 L’impresa deve essere pro-attiva
Il neo-imprenditore non potrà accontentarsi di sviluppare doti
di reattività, ma la sua impresa dovrà essere pro-attiva; il tempo
diventa infatti un protagonista dell’analisi economico-aziendale.
L’orientamento al cliente si completa solo se l’impresa riesce a comprendere
il valore del tempo per ciascun cliente. Il time-to-market13,
il lead time14, il set-up time15 diventano elementi critici, soprattutto in
relazione alla necessità di sviluppare tecnologie flessibili. Time based
competition e flessibilità, richiedono l’adozione di soluzioni organizzative
snelle e un controllo dei risultati molto rapido.
L’impresa pro-attiva deve saper sviluppare un’offerta virtuale,
cioè prodotti e servizi che possono essere realizzati e personalizzati
in risposta alle specifiche esigenze della domanda e resi disponibili
in tempo reale. Un prodotto o un servizio virtuali esistono, quindi,
ancor prima di essere realizzati perché il loro concetto e la loro ingegnerizzazione
sono già memorizzati nella conoscenza dell’impresa e
delle persone che vi appartengono.
La soluzione forte che consente di realizzare prodotti virtuali è
quella di integrare il cliente stesso nei processi di ricerca, sviluppo
e produzione dell’azienda. L’impresa virtuale, non diversamente
dall’impresa a rete, è quindi permeabile, libera da confini fisici, in
grado di operare mediante processi di scambio bi-direzionale con
l’ambiente con il quale interagisce.
Nella guerra di movimento che caratterizza la competizione del
2000, emerge imperativo lo sviluppo e il dominio dei fattori critici di
successo dell’impresa:
- Varietà.
- Velocità.
- Qualità.
- Apprendimento.
(13 È il tempo intercorrente tra il momento dell'ideazione di un nuovo prodotto e
la sua commercializzazione.
14 È il tempo intercorrente tra l'inizio della prima attività e la fine dell'ultima
attività di un ciclo di produzione di un prodotto.
15 È il tempo necessario per cambiare prodotto su un ciclo di produzione).
L’impresa che non possiede nel proprio DNA la dote della proattività
sarà costretta a faticose e costose gare di inseguimento, perché
si troverà sempre impreparata al confronto dei competitori pro-attivi.
1.11 Punti di forza e di debolezza della PMI
Ho affermato che l’ossatura del nostro sistema produttivo è costituita
dalle PMI, e uno degli aspetti caratterizzanti delle PMI è l’intensità
dei rapporti tra la famiglia proprietaria e il governo dell’impresa.
Si tratta di un modello che presenta punti di forza e d’eccellenza:
- la tenace ricerca del “bene dell’azienda”;
- la flessibilità;
- la velocità dei processi decisionali;
- l’elevata capacità di reazione agli eventi ambientali;
- la diffusa imprenditorialità;
- il coinvolgimento dei collaboratori;
- la condivisione di un “sistema di valori”;
- la facilità di controllo;
- la “presa” immediata che l’imprenditore ha su tutta l’azienda.
Ma anche punti di debolezza e vulnerabilità:
- la carenza di risorse manageriali, professionali e finanziarie;
- uno scarso potere contrattuale con gli interlocutori esterni;
- un deficit di informazioni qualitativamente e quantitativamente
selezionate;
- la tendenza a concentrarsi su un numero limitato di combinazioni
prodotto-mercato;
- la non disponibilità verso processi di delega;
- la dispersione di energie imprenditoriali su aree marginali della
gestione;
- i problemi connessi con la transizione imprenditoriale. Spesso le
resistenze a programmare la successione sono psicologiche: l’imprenditore
rifiuta di prevedere un futuro senza di lui, o spinge i
figli a interessarsi dell’azienda senza badare ai loro reali interessi;
- la resistenza ad apportare le necessarie riorganizzazioni aziendali
o a reinventare l’impresa;
- il rischio di comportamenti inerziali, cioè di rivolgersi più al
passato che al futuro.
L’elenco dei punti di forza e di debolezza della PMI mette in evidenza
che la strategia aziendale, spesso, non è il risultato di un’analisi,
di una ricerca, di un approfondimento, ma è qualcosa che nasce
come somma di tante decisioni imposte dalla gestione quotidiana.
La convenzionale distinzione tra gestione operativa e gestione
strategica presenta nella PMI confini labili, anzi, per lo più, la gestione
operativa prevale sull’attività di governo strategico, finendo per sostituirne
le valenze. Ne risulta, cioè, una gestione nella quale i processi
decisionali sono centrati più sull’intuito e sulle abitudini che sull’analisi.
Questo limite è spesso dovuto al deficit di managerialità che non
consente di collocare la “presa di decisioni” all’interno di un processo
guidato dalla gestione per processi, la quale, come vedremo, è uno
dei principi base di una moderna gestione. Questi punti di debolezza
possono rivelarsi gli elementi che conducono la PMI al declino.
1.11.1 PMI di successo
Se una ventina di anni fa il modello familiare era considerato obsoleto,
oggi sembra in crisi il modello della public company; i fallimenti
di grandi imprese hanno messo in rilievo come la separazione
tra proprietà e gestione possa provocare gravi problemi e costituire
un freno alla crescita. Il manager programma nel breve periodo: deve
portare a casa subito i risultati. Le imprese familiari magari crescono
meno, ma sono più stabili, perché il loro orizzonte è più ampio,
ragionano per generazioni, hanno una storia alle spalle e un futuro
rappresentato da figli e nipoti.
Sulla mortalità delle imprese familiari alla seconda generazione,
occorre notare che una quota di fallimenti è fisiologica: talvolta i figli
non sono interessati all’attività dei genitori e per disaffezione vendono,
oppure i contrasti tra i parenti bloccano l’attività dell’impresa.
Per diminuire i rischi, la famiglia deve, per tempo, programmare la
successione. Non si tratta solo di scegliere le persone che subentreranno
nella gestione aziendale e i ruoli: occorre programmare un
percorso di esperienze formative, è indispensabile una preparazione
all’imprenditorialità. Si dice che l’azienda va ricomprata a ogni generazione.
Io sono convinto che un’azienda familiare ha un futuro se
ogni generazione riesce a rifondarla. I giovani devono avere entusiasmo,
cambiare l’impresa, viverla come una cosa loro. I padri devono
capire che il cambiamento è necessario, è lo slancio che consente alle
imprese di durare nel tempo.
Un’indagine condotta da un gruppo di lavoro (al quale ho partecipato anche io) di un’organizzazione
datoriale su 14 aziende familiari con, almeno, tre generazioni di
imprenditori, ha cercato di
individuare quale fosse “l’elisir di lunga
vita” di queste imprese.
Sono stati individuati 10 elementi comuni, concernenti i valori, le
attitudini, i modi di affrontare i problemi.
1. Attenzione ma anche sospetto verso nuovi modelli di management:
le imprese sono attente al nuovo, ma lo affrontano con
cautela.
2. L’attenzione alle persone è sempre al primo posto: le aziende
centenarie hanno un bassissimo turnover di persone, specie di
quelle che occupano posizioni di responsabilità.
3. Innovazione nella tradizione: l’innovazione è diffusa, ma è
orientata soprattutto a far meglio le cose che già si sanno fare.
4. Marcata attenzione all’ambiente esterno: c’è una forte attenzione
ai segnali deboli, ai trend, a quello che succede “fuori”.
5. Individuazione di nuove opportunità di business: le opportunità
vengono “scovate” e analizzate con estrema cura.
6. Nella ricerca di nuove opportunità c’è spesso l’intuizione
dell’imprenditore: l’intuizione però non basta, l’idea viene analizzata
in profondità.
7. Il focus dell’impresa è fortemente puntato sui problemi: nella
operatività quotidiana, come nella ricerca di nuove opportunità,
l’impresa è fortemente focalizzata sui problemi e sui modi per
superarli.
8. Si è guidati da quello che succede: la capacità di feedback è
notevole, non si resta imbozzolati nei piani. Quello che succede
è linfa vitale per operare correzioni di rotta o modifiche di
strategia.
9. Esiste una notevole capacità di controllo: esiste un’attitudine
fisiologica a controllare cosa sta facendo la concorrenza, come
procede la distribuzione del prodotto, come avanzano i progetti
in cantiere, come è il rapporto con gli stakeholders16 ecc.
10. La capacità decisionale è elevata: più precisamente è la capacità
di decidere al momento giusto e si entra nel vero, esclusivo
mondo della solida imprenditorialità.
Queste osservazioni sulla longevità di imprese familiari devono
essere tenute in grande considerazione da quei neo-imprenditori che
hanno come obiettivo la creazione di un’impresa che eviti il declino.
Eugenio Caruso - 15 maggio 2019
