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Capitolo 5
Una leadership per l’impresa
che punti all’eccellenza
L’impresa, come s’è detto più volte, è costantemente costretta a
cambiare e adeguarsi alle trasformazioni del mercato, ma oggi come
in passato sono ancora poche le persone in grado di modificarla in
modo significativo. Queste persone possono essere definite con l’espressione
di “leadership imprenditoriale”.
Ogni nuova idea nasce generalmente dal pensiero di una persona
ed è per questo che, in un’epoca caratterizzata dalla creatività, la leadership
assume un ruolo ancora più importante che nel passato; il
leader deve possedere una visione del “mondo” tale che gli consenta
di vedere più avanti degli altri e, di conseguenza, di agire in anticipo
sui tempi.
Sull’argomento della leadership è opportuna un’analisi approfondita,
poiché, se leadership equivale a imprenditore e imprenditore
equivale a impresa, sarà necessario “conoscere” questo soggetto,
al quale la società civile ha affidato il compito di creare ricchezza
attraverso le proprie azioni, le reazioni agli stimoli esterni, i rapporti
con l’ambiente nel quale opera.
Nel tratteggiare il profilo della leadership
mi sono ispirato fondamentalmente a un certo numero di
imprenditori incontrati nel corso delle mie attività di manager e di
imprenditore.
5.1 Che cosa è la leadership
Ogni impresa che miri all’eccellenza, consapevole che questa sia
una strada per evitare il declino, sarà anche orientata al raggiungimento
di un ruolo di preminenza nei rami di attività in cui opera;
alla leadership spetta il compito di incubare, stimolare, sostenere,
conquistare questo obiettivo. Per il cui conseguimento, la leadership
deve metabolizzare una serie di “valori”:
Possedere la vision mirata al raggiungimento del successo.
Essere elemento trainante ed esempio per i collaboratori.
Essere creativa.
Essere in grado di determinare processi di cambiamento nell’impresa
finalizzati al coinvolgimento degli stakeholders.
Riuscire a creare valore per l’impresa.
Essere in grado di valutare lo stato di salute dell’impresa non
tanto e non solo dagli indicatori economico-finanziari, ma da
indicatori di natura intangibile o da segnali provenienti dal mercato
e dall’azienda.
5.2 Differenza tra management e leadership
Spesso i manager, in particolare quelli delle grandi aziende, si
attribuiscono l’etichetta di “leadership aziendale”. È questo un pregiudizio
da smantellare: può esistere una grande differenza tra una
leadership e un management; io stesso ho conosciuto molti modesti
manager e pochi veri leader, e questi, quasi esclusivamente, nelle piccole
e medie imprese.
La leadership è cosa diversa dal management; in questa definizione
non c’è nulla di misterioso e la differenza non ha nulla a che
fare con il carisma o altri tratti della personalità.
Leadership e management sono due funzioni aziendali distinte
e complementari, entrambe necessarie per il successo della grande,
come della piccola impresa.
Al management è affidata la gestione della complessità, alla leadership
è affidato il cambiamento; oggi, in piena transizione verso
la quarta rivoluzione industriale, la maggior parte delle imprese di
tutti i paesi industrializzati soffre di eccesso di management e di carenza
di leadership; conseguentemente ne risultano gravi difficoltà
nel gestire il cambiamento. La direzione di un’azienda comprende
management e leadership, funzioni diverse e complementari le cui
differenze possono essere riassunte come segue.
La leadership
- Scopre nuove opportunità e strumenti per attuarle o farle attuare.
- Crea nuovi paradigmi di gestione.
- Considera normale lavorare per breakthroughs.
- È orientata alla creatività.
- È in grado di cambiare radicalmente il sistema dell’impresa.
- Ha grande rispetto per le persone.
- È in grado di motivare i collaboratori in modo da porli nelle
condizioni di fornire prestazioni di spicco.
- La sua autorevolezza deriva dalla condivisione della vision,
della mission, delle strategie e degli atteggiamenti da parte dei
collaboratori.
- Ha metabolizzato l’atteggiamento del servire.
- Pensa in modo pro-attivo.
Da questi punti si evince che il compito più significativo della leadership
è attivare nel sistema imprenditoriale salti qualitativi che possano
condurre a vere rivoluzioni organizzative nell’impresa. Per ottenere
questi obiettivi, che potrebbero trovare ostacoli proprio tra i collaboratori,
la leadership dovrebbe agire in base a questi comportamenti:
- Creare il senso dell’urgenza.
- Attivare un gruppo di lavoro abbastanza autorevole.
- Creare una vision stimolante, capace di attrarre il consenso.
Comunicare la vision in modo chiaro.
- Considerare i dipendenti come collaboratori cui affidare responsabilità
decisionali.
- Cercare risultati positivi sul breve tempo, in modo da convincere
gli scettici.
- Affrontare i punti più delicati del cambiamento con slancio.
- Incorporare nella cultura aziendale i nuovi comportamenti
assunti per la gestione del cambiamento.
Il management
- Trova soluzioni ai problemi.
- Lavora all’interno di paradigmi definiti e accettati.
- Opera per cambiamenti incrementali.
- Adotta metodi e tecniche per porre cose e persone al posto giusto
e al momento giusto.
- Usa il dipendente come risorsa per conseguire degli obiettivi.
La sua autorità deriva dalla posizione gerarchica e dalla competenza
specialistica.
- Ha metabolizzato l’atteggiamento del fare.
- Pensa in funzione dell’agire.
Da quanto detto, la distinzione tra leadership e management non
è né arbitraria né semantica; è, all’opposto, molto forte. Le imprese
che confondono la leadership con il management saranno in grado
di gestire i piccoli miglioramenti incrementali, ma non di introdurre
modifiche di ampio respiro, quei “salti” che possono consentire di
cogliere l’occasione di un nuovo business ed evitare il declino. D’altra
parte, i nuovi paradigmi della gestione d’impresa impongono
al manager, pur riservandogli una funzione diversa da quella della
leadership, la necessità di una cultura più imprenditoriale; se non
avviene questo cambiamento, i manager possono diventare l’anello
debole delle imprese e fisiologicamente essere estromessi a ogni riorganizzazione
aziendale o a ogni mutamento del business.
Molte
aziende, nel corso della loro storia, hanno tentato profondi cambiamenti
culturali e organizzativi, ma poche sono quelle che hanno coronato
con successo l’obiettivo. Per lo più, le azioni di cambiamento
organizzativo incappano in qualche forma di resistenza:
i lavoratoriresistono ai cambiamenti perché pensano di perdere qualcosa, o perché
non hanno capito le ragioni del cambiamento, o per mancanza di
fiducia nel management, o perché vedono le cose in modo diverso da
come le vedono i manager, o perché temono di non essere all’altezza
di eventuali nuovi compiti che potrebbero esser loro assegnati.
Come già detto, spesso il cambiamento è stato affidato a manager
privi delle qualità della leadership. Le ragioni dell’insuccesso di un
cambiamento organizzativo possono essere le seguenti:
- Non aver creato un senso di urgenza sufficientemente forte.
- Non aver creato un gruppo sufficientemente motivato e autorevole
per la gestione del processo.
- La mancanza di una vision sufficientemente lungimirante, efficace
e comprensiva.
- Non aver comunicato la vision in modo adeguato.
- Non aver rimosso gli ostacoli che intralciano la nuova vision.
- Non aver creato condizioni di successo sul breve termine.
- Aver cantato vittoria troppo presto.
- Non aver incorporato i cambiamenti all’interno della cultura
d’impresa.
Giova notare che, secondo il lessico convenzionale, esistono due
tipi di leadership che operano secondo due diversi paradigmi.
In base al primo paradigma, il leader è spinto da un’enorme energia,
indica una direzione chiara e i suoi collaboratori lo seguono
come un eroe per raggiungere l’obiettivo indicato.
Il secondo paradigma vede il leader come un saggio, e gli elementi
centrali che creano il rapporto con i collaboratori sono la fiducia,
l’atteggiamento orientato al servizio, l’affiatamento, l’empatia.
Sembra che i due paradigmi non possano convivere, ma potrebbero
rappresentare le due facce della leadership, da presentare in occasioni
diverse della vita dell’impresa: la prima quando è necessaria
l’azione, la seconda quando occorre elaborare una strategia.
La leadership,
come vedremo meglio, deve individuare e stabilire rapporti
con tutti i soggetti che possono contribuire alla crescita di valore
dell’impresa o che, indirettamente, hanno rapporti con essa, ma dovrà
porre un’attenzione particolare rispetto ai propri collaboratori e
ai clienti.
Eugenio Caruso - 27 dicembre 2019
