La transizione generazionale delle imprese. Integrazione del 29 settembre2008.

Molte cose del mondo vanno perdute perchč troppo presto le si dą per perse.

Goethe

Studi condotti sulla mortalità delle imprese familiari, alla seconda generazione, mostrano che una quota di fallimenti è fisiologica, talvolta i figli non sono interessati all'attività paterna e per disaffezione vendono l'impresa, oppure i contrasti tra i parenti bloccano l'attività dell'impresa.

Per diminuire i rischi, l’imprenditore deve, per tempo, programmare la successione. Non si tratta solo di scegliere le persone che subentreranno nella gestione dell'impresa e i ruoli: occorre programmare un percorso di esperienze formative, è indispensabile una preparazione all'imprenditorialità. Si dice che l'impresa va ricomprata ad ogni generazione.

 Afferma Alberto Falck «Io sono convinto che un'impresa familiare ha un futuro se ogni generazione riesce a rifondarla. I giovani devono avere entusiasmo, cambiare l'impresa, viverla come una cosa loro. I padri devono capire che il cambiamento è necessario, è lo slancio che consente alle imprese di durare nel tempo».
Qualche anno fa la società di consulenza Matra, che ha curato per Espansione la ricerca su 14 imprese familiari centenarie, ha condotto un'analisi per scoprire quale fosse "l'elisir di lunga vita" di queste imprese.
 
Sono stati individuati, dalla Matra, dieci elementi comuni, concernenti i valori, le attitudini, i modi di affrontare i problemi.

  • Attenzione ma anche sospetto verso nuovi modelli di management: le imprese sono attente al nuovo, ma lo affrontano con cautela.
  • L'attenzione alle persone è sempre al primo posto: le aziende centenarie hanno un bassissimo turnover di persone, specie di quelle che occupano posizioni di responsabilità.
  • Innovazione nella tradizione: l'innovazione è diffusa, ma è orientata, soprattutto, a far meglio le cose che già si sanno fare.
  • Marcata attenzione all'ambiente esterno: c'è una forte attenzione ai segnali deboli, ai trend, a quello che succede "fuori".
  • Individuazione di nuove opportunità di business: le opportunità vengono "scovate" e analizzate con estrema cura, specialmente dal punto di vista dei problemi che potrebbero creare all'impresa.
  • Nella ricerca di nuove opportunità c'è spesso l'intuizione dell'imprenditore: l'intuizione però non basta, l'idea viene analizzata in profondità.
  • Il focus dell'impresa è fortemente puntato sui problemi: nella operatività quotidiana, come nella ricerca di nuove opportunità, l'impresa è fortemente focalizzata sui problemi e sui modi per superarli.
  • Si è guidati da quello che succede: la capacità di feedback è notevole, non si resta imbozzolati nei piani. Quello che succede è linfa vitale per operare correzioni di rotta o modifiche di strategia.
  • Esiste una notevole capacità di controllo: esiste un'attitudine fisiologica a controllare cosa sta facendo la concorrenza, come procede la distribuzione del prodotto, come avanzano i progetti in cantiere, come è il rapporto con gli stakeholder (1), ecc.
  • La capacità decisionale è elevata: più precisamente è la capacità di decidere al momento giusto e si entra nel vero, esclusivo mondo della solida imprenditorialità.

Per approfondire le caratteristiche che dovrebbero distinguere l'impresa moderna si rimanda al seguente successo editoriale: L'impresa in un mercato che cambia.

Eugenio Caruso

(1) Gli stakeholders sono tutti coloro, che, in modo più o meno rilevante, o in modo attivo o passivo, possono influenzare o contribuire alla crescita del valore dell'impresa. Gli stakeholders possono essere quindi:

  •  gli imprenditori delle Pmi (sono esclusi gli azionisti delle  grandi imprese),
  • i dipendenti,
  • i clienti,
  • i fornitori,
  • i sindacati,
  • i collaboratori esterni,
  • le società collegate,
  • le banche,
  • le associazioni di categoria
  • le camere di commercio,
  • gli enti locali.

 

Integrazione del 29 settembre2008

Relazione della Banca d’Italia sulle Imprese di Famiglia

Quando il fondatore di un’impresa decide di andare in pensione in un caso su tre viene sostituito da un manager esterno, ma, dopo la successione, nessun manager esterno riesce a frenare il calo temporaneo di redditività che produce la ristrutturazione  che il nuovo management pone in atto.
Questo è uno dei risultati emersi da una ricerca condotta da Bankitalia sulle successioni familiari e sulle performance delle family business.
Questo è un argomento cruciale per il Sistema Italia se si pensa che il 70% delle nostre imprese è nato tra il 1960 e il 1980 e soltanto in un terzo dei casi è stato completato il processo di successione. Un tema che si lega al processo di managerializzazione. Le performance calanti dopo la successione è il prezzo da pagare; il fondatore conosceva l’impresa  alla perfezione, anche se è vero che i tassi di crescita aziendali, con il tempo, rallentano per tutti.
Il calo di redditività medio, dopo la successione, è stato quantificato in 2,4 punti per il Roa (return on assets) e in 1,7 punti per il Ros (return on sales).
Dalla ricerca di Bankitalia, condotta su 3500 imprese manifatturiere, prevalentemente piccole e medie imprese, è emerso che, in dieci anni, il tasso di successione è arrivato al 35,4% e in circa due terzi dei casi al vertice dell’impresa è arrivato un manager della famiglia proprietaria, mentre, in un caso su tre, è arrivato un manager esterno alla famiglia.
Nella tabella che segue è mostrato un decennio di successioni nel top management di imprese familiari, segmentate per settori operativi . In %

 

Tasso di successione

Familiari

Esterni

Alimentare

51,5

39,2

12,3

Tessile abbigliamento

29,3

20,7

8,6

Calzature

34,7

29,9

4,8

Carta legno

37,0

26,0

11

Chimica

41,2

27,1

14,1

Minerali

44,2

28,9

15,3

Metalli

29,2

19,6

9,6

Meccanica

35,5

20,3

15,2

Elettrodomestici Auto

34,1

17,7

16,4

Mobili, gioielli giocattoli

30,2

20,3

9,9

MEDIA

35,4

23,5

11,9

 

 

 

 

 

Il pensiero economico anglo-sassone vede nella separazione tra proprietà e gestione operativa una garanzia di maggiore efficienza. Indubbiamente, questa organizzazione è difficile da calare in un tessuto produttivo quasi interamente costituito da piccole e medie imprese  e che comunque ha fondato la sua fortuna sul modello familiare.
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