Il ciclo di vita dell'impresa

Chi vuole operare un cambiamento deve viverlo.

Gandhi

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1. Premessa

L'analisi di report editi in Usa e in Europa sulla vita delle imprese eccellenti (quelle che figurano tra le prime 500 nella classifica stilata annualmente da Fortune) indica una vita media di diciotto anni; come se il successo di un'impresa portasse con sé il seme dal quale scaturirà l'insuccesso; sempre nella lista delle prime 500 imprese, stilata da Fortune nel 1970 ben il 60% non esiste più.

Arie de Geus dell'Organizational learning centre, presso l'Mit, in base ad una ricerca sul periodo di vita delle imprese, è arrivato a stabilire che questi tassi di mortalità prematura sono esclusivamente da attribuirsi a scelte imprenditoriali o manageriali errate; d'altra parte l'impresa è un'organizzazione che fisiologicamente può durare per secoli come dimostrano la giapponese Sumitomo, fondata nel 1590, o la svedese Stora, fondata più di settecento anni fa.

De Geus ha individuato alcune caratteristiche comuni alle imprese che hanno più di un secolo di vita.

• Alta refrattarietà ad intraprendere operazioni finanziarie a rischio.
• Sensibilità e attenzione ai cambiamenti in atto nel mondo esterno all'impresa.
• Consapevolezza dell'identità aziendale, a tutti i livelli. Le imprese longeve sono pervase da un forte senso di appartenenza e da un'identità aziendale definita e condivisa.
• Grande attenzione verso le nuove idee.
• Attenzione alle fonti del vantaggio competitivo.
• Accorta politica di marketing.
• Capacità di comunicare.
• Predisposizione al cambiamento del proprio core business.

Le considerazioni fatte valgono per le imprese medio-grandi; per le Pmi non esistono documenti significativi che descrivono le motivazioni della loro longevità o del loro declino.
La mia esperienza porta ad identificare, sostanzialmente, due ragioni della mancanza di longevità di una Pmi.

• La crisi che nasce al momento del trapasso generazionale.
• Il ritardo con il quale l'imprenditore si rende conto di segnali premonitori di una crisi. I segnali tangibili e misurabili non dànno segni di crisi, i bilanci sono soddisfacenti, la produttività è a livelli standard, non ci sono problemi con il personale, è, pertanto, facile che l'imprenditore, occupato, molto, a seguire la gestione ordinaria e, poco, a scrutare nel futuro, trascuri segnali intangibili di crisi.

2. Il ciclo di vita aziendale

Il ciclo di vita di un'impresa è raffigurabile con una curva sigmoide del tipo di quella che descrive il ciclo di vita di un prodotto:

Anche per le imprese le fasi sono quattro, nascita, sviluppo, maturità, declino. Normalmente la curva del ciclo di vita è caratterizzata da 5 punti (per il grafico si veda il pdf):

• O momento della nascita
• H momento della transizione da una crescita turbolenta ad una crescita più controllata,
• A inizio della fase di stabilizzazione,
• B inizio del declino.

In generale, quando un'impresa si trova nel punto B e decide di cambiare, spesso ha raggiunto un punto di irreversibilità e la salvezza è ardua.
Ma perché le aziende decidono di adottare iniziative di rinnovamento solo quando si trovano nel succitato punto B e quindi nel momento meno propizio e di massima difficoltà?
Perché gli imprenditori hanno guidato l'azienda affidandone la verifica dello stato di salute solo agli indicatori economico-finanziari (cioè affidandosi al passato) e hanno trascurato quegli indicatori immisurabili o intangibili, ben noti alla leadership dell'impresa eccellente.

Se, viceversa, l'azienda decidesse di operare un cambiamento in prossimità del punto A, innescando una nuova curva di crescita, disporrebbe di tempo, energie, entusiasmo e risorse per attivare un nuovo percorso di sviluppo prima che maturità e declino indeboliscano l'organizzazione.

La decisione di procedere in tal senso non è facile in quanto, generalmente, essa presuppone uno spostamento paradigmatico all'interno dell'azienda, ma è opportuno notare che la transizione su una nuova curva di crescita è la principale decisione strategica per un'impresa che voglia evitare il declino.

Nella storia delle imprese che, non si sono "sedute sugli allori", ma che hanno lanciato in continuazione nuove attività di business, tra le più citate è la Walt Disney. L'impresa inizia la propria attività nel campo dell'animazione e, cogliendo successive nuove opportunità è oggi una multinazionale che si articola in sette gruppi: distribuzione ed editoria, cinematografia, radio e Tv, teatro, parchi tematici, attività immobiliari, vacanze e turismo.

3. Le fasi della vita di un'impresa

Nel momento in cui un'impresa nasce «Si percepisce un alto livello di energia e di eccitazione e vi è un diffuso spirito di collaborazione e di integrazione tra gli individui. Ci si sente pionieri in un'avventura e questo genera gratificazione e appagamento sul lavoro. La flessibilità è massima».
Generalmente, in questa prima fase, non sono state ancora ben definite la vision, la mission, le strategie, eppure, lo spirito di identificazione nell'idea imprenditoriale è alto, tutti sono allineati con l'imprenditore nel conseguimento dei primi obiettivi e le motivazioni sono legate a questo target.
L'ambiente è libero da pregiudizi, gelosie e preconcetti, tutti tendono ad essere creativi e propositivi, le competenze non sono codificate, il livello di burocratizzazione è nullo, le gerarchie impercettibili. L'immagine dell'impresa verso il mondo esterno è in fase di costruzione, i rapporti con i clienti sono buoni, anche se spesso il prodotto offerto risente della politica del trial and error (1) ; arrivano, infatti, alcuni reclami ma l'organizzazione interna è fortemente orientata a recepirli, anzi a cercare di fidelizzare il cliente che reclama.

Nella fase dello sviluppo l'impresa conosce un momento di forte espansione. I clienti apprezzano i prodotti offerti, la reputazione dell'azienda fa sentire i collaboratori orgogliosi di lavorare per quell'impresa, l'organico incomincia a crescere per soddisfare la domanda, si raggiunge il punto di breakeven (2) e arrivano i primi utili. Il livello di energia e di eccitazione è ancora alto, c'è anche un diffuso senso di euforia per i risultati raggiunti.

L'impresa inizia a conoscere, però anche alcuni aspetti negativi.

• Non è possibile, infatti, soddisfare le aspettative di tutti i collaboratori; alcuni pensano che l'impresa non riconosca pienamente gli sforzi e i sacrifici del periodo precedente e dànno le dimissioni, passando, magari, ad un'azienda concorrente.
• Si cominciano ad osservare i primi schemi precostituiti per la soluzione dei problemi e si dà meno spazio a creatività e nuove proposte.
• Si nota l'inizio di una certa formalizzazione nei rapporti interpersonali; vi è meno spontaneità.
• La conoscenza inizia ad essere gerarchizzata.

A questo punto, una leadership, in grado di analizzare criticamente questi primi e deboli segnali, dovrebbe iniziare a valutare alternative di business per avviare una nuova fase di sviluppo.

Giova osservare che la curva del ciclo di vita ha un punto di flesso H, che rappresenta il momento in cui lo sviluppo passa da una fase di crescita molto energica e forse un po' caotica ad una fase di sviluppo più pilotato.

E' interessante osservare questo punto perché un'impresa può morire anche nelle sue prime fasi di vita; essa, infatti, può andare incontro a quella che si chiama mortalità infantile.

In genere, se l'impresa riesce a superare il punto di flesso H, la leadership ritiene superate le difficoltà iniziali e intensifica gli investimenti e gli sforzi per progredire ulteriormente in una fase di sviluppo più ordinato e pianificato.

Durante la fase della maturità si acquisiscono i massimi risultati economico-finanziari. Il prodotto dell'impresa è, oramai, noto e affermato sul mercato, i clienti sono soddisfatti, l'impresa ha definito in dettaglio vision, mission e strategie di medio-lungo periodo.

Di converso i problemi emersi nella fase precedente si sono acuiti e ne sono nati altri.

• Non si avvertono più l'energia e l'eccitazione delle fasi precedenti.
• Alcuni collaboratori della fase pionieristica se ne sono andati e i nuovi assunti non hanno vissuto quel particolare momento.
• L'impresa va bene ed è diffusa l'idea che debba andare bene ancora per molto.
• Le motivazioni e le ragioni di soddisfazione per i dipendenti vanno scemando.
• Creatività e spirito di iniziativa hanno lasciato il posto all'esecuzione formale di compiti definiti.
• Si nota un calo di tensione nella ricerca di nuovi mercati, nuovi prodotti e soluzioni innovative.
• L'organizzazione è più rigida e burocratica.
• E' subentrato il principio della difesa dei propri piccoli centri di potere.
• Arrivano molti reclami, ma lo spirito con il quale vengono accolti non è più quello della fase pionieristica.

Durante la fase del declino anche gli indicatori economico-finanziari dànno l'evidenza del cattivo stato di salute dell'impresa.

Gli elementi negativi sono sotto l'occhio di tutti.

• Il livello di slancio e di energia è minimo.
• In azienda prevale un senso di sfiducia.
• Molti dei collaboratori migliori se ne sono andati.
• Si vive alla giornata, la vision, la mission, le strategie aziendali sono state completamente abbandonate.
• Il know-how dà segni di obsolescenza.
• I conflitti di natura sindacale sono frequenti.
• Il livello di fidelizzazione dei clienti si è indebolito.
• L'imprenditore si affida a consulenti esterni per valutare possibili soluzioni alla crisi, ma i tentativi di riorganizzazione gettano l'azienda in una crisi definitiva e irreversibile.

L'analisi critica delle quattro fasi descritte mostra perché è opportuno rilanciare l'impresa in prossimità del punto A e non tra A e B, né tantomeno in prossimità del punto B.

Nell'intorno di A l'impresa trasuda energia, creatività, orgoglio, autostima e si trova in uno stato di eccitazione che rende possibile lanciare un'altra sfida.
ra A e B l'impresa si è "seduta sugli allori" ed è molto più difficile smuoverla da abitudini consolidate e riti giornalieri e dal ristagno dei piccoli centri di potere.
 
Questa condizione spiega perché, quando un'azienda si affida a consulenti esterni per una riorganizzazione, spesso, la prima azione proposta è il taglio di posizioni dirigenziali.

Per approfondire le caratteristiche che dovrebbero distinguere l'impresa moderna si rimanda al seguente successo editoriale: L'impresa in un mercato che cambia.

Eugenio Caruso

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1. È un modello operativo tipico dei laboratori di ricerca; si può tradurre con "prova e correggi".

2.  E' il momento in cui i ricavi uguagliano la somma dei costi fissi e di quelli variabili.

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