Eugenio Caruso Conquistare e fidelizzare il cliente, Tecniche Nuove, 2009
In questo periodo di crisi economica che sta investendo, sia le imprese di produzione, che quelle di servizio, molto tempestiva appare l’uscita di questo libro che insegna come conquistare e mantenere fedele il cliente. Infatti, è proprio nei momenti di crisi che l’impresa si accorge se la propria politica nei riguardi del cliente è vincente, oppure no.
Questo libro, peraltro, non si rivolge solo al mondo dell’impresa ma all’infinita gamma di venditori e, in generale, a tutto il personale che ha contatti quotidiani con la gente: il mondo del front office dei settori privato e pubblico. Inoltre, il libro può essere utile anche ai potenziali compratori che possono capire quali sono le tattiche di vendita.
La mia esperienza professionale mi ha portato a scoprire che spesso le imprese non tengono nel giusto conto i principi basilari necessari per trasformare un potenziale cliente in cliente (conquistare) e un cliente occasionale in cliente fedele (fidelizzare).
D’altra parte, questo secondo obiettivo sta diventando sempre più importante poiché, a causa della standardizzazione che si osserva tra i prodotti e i servizi di imprese concorrenti, è sempre più centrale l’obiettivo di focalizzare i propri sforzi sulla fedeltà del cliente.
Studi condotti da diverse scuole di economia hanno mostrato che il cliente fedele è disposto a pagare al proprio fornitore abituale fino al 20% in più per uno stesso prodotto; il perché di tale comportamento è stato analizzato da un gran numero di ricerche e questo libro fornisce una risposta.
D’altra parte, giova tener presente che in ogni consumatore esiste un desiderio latente di fedeltà. La fedeltà a un’impresa o a un prodotto, infatti, può far risparmiare molto in termini di tempo, di emozioni, di fatica, ma ritengo, anche, che le imprese abbiano fatto poco per soddisfare il cliente in modo adeguato e, pertanto, l’infedeltà si presenta, spesso, con un carico di astio e di recriminazioni.
Anche la grande impresa sta scontrandosi con l’evidenza dell’infedeltà. Essa è stata ingannata, sia dalla cosiddetta “sindrome della dominanza”, cioè credere che l’avere un’elevata quota di mercato e alti fatturati sia dovuto alla fedeltà della propria clientela, confondendo redditività con fedeltà, sia dai risultati delle ricerche di mercato tradizionali che considerano i consumatori come numeri. Ai primi sintomi di flessione delle vendite l’impresa può scoprire che il fatturato era, in gran parte, dovuto a masse di compratori che passavano da una marca all’altra. Numerose ricerche hanno dimostrato che una percentuale molto elevata di imprese fraintende le risposte del mercato e che, pertanto, è un imperativo sempre più cogente per l’impresa stabilire e mantenere un contatto attivo con il cliente.
In varie occasioni ho avuto modo di affermare che la più grande ricchezza di un’impresa è il tessuto delle sue relazioni: con i clienti, con i fornitori, con i subfornitori, con le amministrazioni locali, con il cosiddetto sistema degli stakeholders (1). Le imprese che per prime sono state in grado di sostituire la logica del prodotto/servizio con quella della relazione, concentrandosi, più che sulla vendita, sulla creazione di rapporti a lungo termine sono quelle che per prime si sono adeguate ai princìpi della più moderna capacità di gestione del cliente.
Si tratta, quindi, di individuare quali possano essere le modalità per creare e gestire il tessuto delle relazioni da parte dell’impresa, modalità che dovranno essere riversate con la massima attenzione quando il nodo della rete relazionale è il cliente.
L’impresa deve, innanzitutto, conoscere alcune condizioni fondamentali per “creare e gestire una relazione”. Queste condizioni devono essere seguite e analizzate, in particolare, dal piccolo esercizio commerciale che fa della fidelizzazione del cliente la propria ragion d’essere.
Il libro mostra e approfondisce il principio che il legame tra soggetti si costruisce grazie a un rapporto e che ciascun rapporto si sviluppa attraverso i seguenti stadi:
■ incontro tra i due soggetti;
■ riduzione del grado di diffidenza reciproca;
■ crescita del coinvolgimento reciproco;
■ adattamento tra i soggetti per creare valore;
■ trasparenza;
■ fiducia reciproca.
Il dispiegarsi del processo che porta alla realizzazione di relazioni fiduciarie passa, sia attraverso la creazione dei linguaggi necessari allo svolgimento del dialogo tra i soggetti che interagiscono, sia attraverso la predisposizione di adeguati modelli comunicativi bidirezionali, verbali e non verbali, finalizzati alla trasmissione delle informazioni. L’aspetto sulle modalità di come migliorare la comunicazione tra i soggetti è un argomento che viene ampiamente descritto nel libro, così come viene sottolineata la necessità di creare professionalità. Giova tener presente che il personale di front-office è sempre il perno del successo di una transazione, sia nel supermercato, sia nel piccolo esercizio commerciale, sia nelle imprese di servizi private e pubbliche, eppure molte imprese dedicano poco tempo e poche risorse al miglioramento professionale di queste persone.
Il libro si sofferma anche sulle difficoltà ad instaurare un rapporto fornitore/cliente nella pubblica amministrazione.
Nella gestione delle imprese di servizi, sia private che pubbliche, da diversi anni sono stati introdotti alcuni slogan:
■ «Da noi il cliente è padrone»;
■ «Il cliente ci paga lo stipendio»;
■ «Chi comanda è il cliente»;
■ «Siamo al servizio del cliente».
Questi slogan, che sono stati in gran parte compresi e interiorizzati dal settore privato, proposti come modello comportamentale a chi sta a uno sportello, a una scrivania ministeriale, in una corsia ospedaliera, dietro una cattedra, al controllo dei biglietti di un mezzo pubblico, sono recepiti come un ritorno alla situazione di subalternità servo-padrone che la moderna società ha superato.
La rivalsa del front-office dei servizi pubblici al rischio della subalternità si riversa sui clienti che non hanno alcuna forza per contrastare disfunzioni e disservizi, fenomeni che sono ancor meno sopportabili che in passato perché si confrontano con i grandi successi di efficienza e di efficacia delle imprese private manifatturiere e dei servizi.
D’altra parte, ragionando in termini di efficienza e di efficacia, mentre nel privato questi obiettivi trovano riscontro nel profitto, nel settore pubblico dovrebbero trovarlo nell’utilizzo delle risorse minime indispensabili per ogni attività.
Tuttavia, qui si gioca il grande bluff della pubblica amministrazione; infatti, burocrazia e potere politico hanno introdotto una variabile incontrollabile: le assunzioni per motivi elettorali e clientelari, comportamento che provoca, inevitabilmente:
■ l’impossibilità di effettuare controlli sulla produttività;
■ la tendenza degli enti pubblici ad allontanarsi dall’obiettivo del servizio;
■ l’atteggiamento di molti impiegati che ritengono di essere al servizio di chi ha “concesso” loro il “posto fisso” e di chi paga loro gli stipendi, lo Stato e non i cittadini.
D’altra parte, se il cliente di un’impresa privata di servizi è insoddisfatto di quell’impresa passa alla concorrenza, mentre se un cliente è insoddisfatto di un servizio pubblico, generalmente non ha alternative.
Il libro termina con un monito rivolto ai dipendenti del pubblico impiego, perché parta da loro una rivoluzione culturale fatta di cortesia, efficienza, sacrifici, dedizione alla propria organizzazione e, perché no, di isolamento, critica e denuncia nei confronti di coloro che considerano il posto pubblico una sinecura che assicura diritti e non implica importanti e delicati doveri.
NOTA
1. È opportuno ricordare che gli stakeholders sono tutti coloro, che, in modo più o meno rilevante, o in modo attivo o passivo, possono influenzare o contribuire alla crescita del valore dell’impresa. Gli stakeholders possono essere quindi: gli imprenditori delle PMI, i dipendenti, i clienti, i fornitori, i sindacati, i collaboratori esterni, le società collegate, le agenzie di pubblicità, le banche, le autorità pubbliche locali, i partner di progetti comuni, le associazioni di categoria, le associazioni camerali.
Nella stessa collana sono stati pubblicati i seguenti libri.
E. Caruso L'impresa in un mercato che cambia, Tecniche Nuove (Ottobre 2003).
E. Caruso Come vincere le sfide della concorrenza, Tecniche Nuove (Ottobre 2003).
E. Caruso Il circolo virtuoso impresa - mercato, Tecniche Nuove (Marzo 2004)
E. Caruso Apologia del venditore, Tecniche Nuove (Giugno, 2004)
E. Caruso Gestire e motivare le persone. In appendice la legge Biagi, Tecniche Nuove (Gennaio 2005)
E. Caruso Comunico, quindi esisto, Tecniche Nuove (Ottobre 2005)
E. Caruso Come preparare e leggere un bilancio, Tecniche Nuove (Maggio 2007).
Eugenio Caruso
25 febbraio 2009
