Cinque, dunque, sono le cause, come dice Platone: "ciò con cui", "ciò da cui", "ciò in cui", "ciò secondo cui", "ciò per cui".
Seneca Lettere morali a Lucilio
Jack Welch
Se vogliamo imparare a vincere è bene farlo seguendo uno che ha vinto tanto nella vita. Parlo di Jack Welch, ex amministratore delegato della General Electric. L'esperienza lavorativa di Jack Welch è riassunta in un suo libro che si intitola “Vincere!”. E' un testo chiaro e avvincente, per chiunque, non solo per imprenditori e manager. Affronta in ogni minimo particolare cosa voglia dire far parte di un'impresa, cosa sia il lavoro di gruppo e la leadership vista dall'interno, dalla parte di uno che la ha vissuta realmente, sempre in modo pragmatico e aperto al miglioramento.
I temi affrontati sono molti. Si parte dalle definizione di mission e di valori, due concetti fondamentali per definire una strada di successo nel business. La mission, sostiene Welch è “come intendiamo vincere in questo business?”. Si tratta quindi di trovare una definizione chiara e trasmissibile a chiunque nell'impresa, che possa dare la giusta via e creare quella chiarezza immediata sugli obiettivi generali da conseguire. Per la General Electric la mission fu quella di diventare “l'impresa più competitiva al mondo”, non male come obiettivo!
La mission deve sempre essere “specifica e descrittiva”, solo così può essere stimolante, senza inutili astrazioni. Più in dettaglio La mission è la ragion d'essere di un'impresa e può essere formulata rispondendo alle seguenti domande.
• Perché esistiamo.
• Qual è il nostro mercato.
• Quali sono i nostri principali clienti.
• Quali sono i nostri principali prodotti.
• Quali sono i nostri obiettivi.
Si tratta, quindi, della descrizione del business, della tipologia dei prodotti o dei servizi, dei mercati, delle tecnologie e delle priorità strategiche di mediolungo termine di un'impresa.
Mentre la mission descrive la strada per raggiungere un obiettivo, il sistema dei valori serve a descrivere i comportamenti che porteranno al raggiungimento dell'obiettivo. Quale potrebbe essere per esempio un valore importante per raggiungere una meta? Potrebbe essere la trasparenza, cioè la capacità di trasmettere dati e informazioni con la massima sincerità.
La mancanza di sincerità, secondo Welch, è uno dei maggiori pericoli di un'impresa, di qualunque grandezza essa sia. Mancando questo semplice valore ogni riunione diventa inefficace perché non fa emergere i reali bisogni dell'impresa e tende a nascondere i veri problemi, occultandoli in profondità. Questo alla lunga porta al disastro. Invece la trasparenza porta al vero dibattito, alla capacità di confronto su nuove idee. È facile uniformarsi alla massa e nascondere i propri pensieri per paura delle critiche, ma il prezzo da pagare rischia di essere troppo alto se si cerca il conformismo esasperato, senza la capacità di esprimere onestamente i propri pensieri e punti di vista (questo vale in ogni ambito, anche in quello familiare). Eppure succede in continuazione, nelle piccole e grandi imprese (come nei nuclei familiari) e Welch ne ha fatto una crociata, durante e dopo il suo lavoro alla General Electric. Mentre la mission deve essere concepita dalla dirigenza e non può essere delegata, il sistema dei valori dovrebbe essere discusso in modo ampio, dal basso, cercando di coinvolgere il più possibile tutti i componenti dell'impresa, nessuno escluso. È certamente un lavoro importante, faticoso, ma necessario perché quando avviene uno scollamento fra mission e valori allora l'azienda può avere un tracollo, come un treno che deraglia. Afferma Welch che vale la pena di dedicare, fin dall'avvio di una impresa, del tempo per la definizione di mission e valori, due principi ben esposti ed articolati nel libro di Welch, in cui sono presenti anche tanti altri argomenti fondamentali come la leadership, il reclutamento delle risorse, il “people management”, come gestire una crisi e come reagire ai cambiamenti prodotti da fusioni e acquisizioni, due piaghe che letteralmente mettono a dura prova interi uffici, portando un riordino spesso drammatico delle risorse umane. Il suo libro affronta quasi ogni problematica del vivere moderno in un'impresa e rappresenta uno strumento utilissimo per dirigenti e non solo.
Welch, o più semplicemente Jack come lui ama farsi chiamare informalmente, è stato definito il CEO (amministratore delegato) del secolo dai più autorevoli professori di management, diventando una figura quasi mitica per la business community americana e internazionale. Per comprendere le ragioni di questa ammirazione è sufficiente considerare alcuni dati: Jack Welch è diventato il più giovane CEO di General Electric (GE) a soli 44 anni nel 1981 e durante la sua gestione ultraventennale (Jack è andato in pensione per raggiunti limiti di età nel 2001) ha creato più valore di qualunque altro manager nella storia, portando la sua GE da una capitalizzazione di 12 miliardi di dollari ad oltre 360 miliardi di dollari (nº1 al mondo) al momento del suo ritiro in pensione. La sua GE è passata da un modello basato sulla produzione di manufatti industriali maturi come gli elettrodomestici, a un modello basato per oltre il 40% del fatturato sui servizi finanziari e per il resto su settori nei quali l'azienda ha una leadership che le consente di massimizzare la sua performance. L'esempio più emblematico della forza del modello di diversificazione adottato da GE con Welch è rappresentato dal suo risultato nel 2001 che ha visto crescere i suoi profitti del 14% nel mezzo di una recessione e al netto della catastrofe dell'11 settembre che ha avuto un impatto pesante sull'azienda (basti pensare che i motori di tutti e 4 i velivoli abbattuti erano GE, gli aerei stessi erano assicurati da GE così come il World Trade Center e altri 5 edifici a esso adiacenti, e che infine la NBC, di proprietà della GE, ha coperto la catastrofe per 5 giorni senza interruzioni pubblicitarie).
Welch è una delle tante incarnazioni del sogno americano e della straordinaria capacità che questo paese ha di favorire la mobilità sociale per coloro che sanno contribuire al suo sviluppo. Figlio di una famiglia cattolica irlandese, Jack conserva molto delle sue origini "working class" nel suo approccio informale e diretto che ne caratterizza lo stile di leadership e di comunicazione. Un'altra caratteristica che ha impressionato durante i suoi molti interventi (a uno dei quali ho avuto il piacere di partecipare) è la capacità di esprimersi con una semplicità e una chiarezza che soprattutto per chi conosce le sofisticate futilità di molti professori di management è quasi rivoluzionaria.
Gli spunti offerti dalla conferenza di Welch cui ho partecipato sono stati molti, ma mi piacerebbe soffermarmi su tre in particolare che sono estremamente utili per comprendere le ragioni del suo straordinario successo:
1) Informalità
2) Fattore umano
3) Strategia del "1-2 aggiusta, vendi o chiudi!"
Le tre regole del successo:
1) Informalità
Una delle prime rivoluzioni che Welch lanciò dopo essere diventato CEO di GE fu la sua battaglia contro la burocrazia, abbattendo quasi del tutto i 9 livelli gerarchici trovati al momento del suo insediamento come amministratore delegato. Si può immaginare quanto possa essere stato difficile un simile cambiamento in un'azienda delle dimensioni e con la storia di General Electric eppure questo si è rivelato essere probabilmente il successo di Jack più importante nella sua pur ricca carriera.
In un articolo del '98 su Business Week, John Byrne racconta come Welch sia stato straordinariamente efficace nell'utilizzare gli strumenti di comunicazione formali come le riunioni annuali del top management di GE o informali come le sue improvvise visite nelle varie sedi delle innumerevoli aziende dell'impero o le note scritte a mano con consigli per collaboratori che stavano 2 o 3 livelli più in basso nel organigramma aziendale.
La sua capacità di stabilire un contatto diretto con migliaia dei suoi collaboratori ogni anno gli ha permesso di esercitare una leadership attraverso l'esempio fortissima sull'intera azienda e di agire come facilitatore per il trasferimento delle idee tra le diverse divisioni di GE.
In uno degli aneddoti più gustosi che ha raccontato, Welch ricordava di come in occasione di una visita a Londra uno dei suoi CEO gli aveva confessato di avere un mentor. Alla reazione sorpresa di Welch che immediatamente gli chiese chi diavolo poteva essere il mentor di un CEO, il malcapitato gli raccontò che aveva incaricato una giovane collaboratrice di istruirlo su Internet. Inutile dire che Welch trovando l'idea brillante lanciò la settimana seguente un programma di mentorship in tutta GE che coinvolse migliaia di giovani dipendenti e di manager di medio-alto livello, permettendo sia un veloce scambio di conoscenze, che una "rottura" delle barriere tra livelli gerarchici che si rivelò molto proficua per l'impresa.
L'efficacia di questa strategia organizzativa viene oggi riconosciuta da molti analisti che si meravigliano della flessibilità e dinamicità di un'azienda di queste dimensioni, basti pensare che GE è stata in grado di mantenere tassi di crescita a due cifre pressoché ininterrottamente durante l'intero mandato di Welch. Infatti, alla domanda sulle fonti di questa invidiabile capacità di crescita, Jack ha individuato la sua fonte principale nell'abilità di sfruttare le forze interne a GE, attraverso un efficace scambio di informazioni ed esperienze.
"Da GE non ci si deve aspettare la prossima grande innovazione tecnologica, perché le innovazioni pure all'inizio non hanno la massa critica per alimentare la crescita di un gigante come GE che ogni anno crea una nuova CISCO (20 miliardi di dollari). GE crea valore attraverso lo sviluppo delle proprie risorse interne, incrociando e fertilizzando le conoscenze di processo e di prodotto sviluppate da ciascuna delle 12 divisioni in cui è articolata l'azienda."
2) Fattore umano
Jack Welch ha affermato non senza una certa enfasi retorica, che per GE la "core competency is people" (cioè: la competenza principale è la gestione delle risorse umane), un'affermazione che sicuramente non ho sentito per la prima volta dato che ogni buon (o cattivo) manager ormai ha imparato che è quantomeno utile dire che le persone sono importanti. Al di là delle espressioni di principio, però, c'è un dato di fatto che testimonia l'attenzione alla gestione del personale di GE nell'era Welsh ed è la qualità dei suoi top manager. Essi sono stati in grado non solo di produrre i risultati di cui si è detto, ma sono anche da anni costantemente in testa alle valutazioni dei cacciatori di teste americani. Il risultato non è casuale, ma è il frutto anche in questo caso dell'attenzione maniacale che Jack ha sempre riposto nella valutazione, gestione e sviluppo dei suoi collaboratori. Durante i suoi anni presso GE, egli ha sempre dedicato oltre il 50% del suo tempo a queste attività (chiedendo di fare lo stesso, naturalmente ai suoi manager con i rispettivi staff), partecipando direttamente alla valutazione di oltre 3000 manager e controllando da vicino lo sviluppo dei top 500 manager dell'azienda. Se a questo aggiungiamo il fatto che ogni anno dedicava numerose giornate alla formazione di centinaia delle risorse a maggiore potenziale nel centro di Croton (Croton-on-Hudson è il centro di formazione principale di GE), si può avere un'idea di come anche in questo campo la sua leadership sia stata penetrante. Secondo Welch sono quattro le caratteristiche di un manager ad alto potenziale e possono essere comodamente sintetizzate con "4E" (come si conviene ad ogni buona teoria di management):
· Energia: ovvero la capacità di affrontare ogni problema e situazione con passione e proattività
· Energizzare: ovvero essere in grado di motivare e dare energia a coloro che ci circondano
· Edge: la capacità di prendere delle decisioni nette, senza lasciare l'organizzazione nel dubbio
· Esecuzione: la capacità di realizzare le strategie e portare i risultati.
Coloro che posseggono queste caratteristiche sono in genere il top 20% dei manager e sono coloro sui quali l'azienda dovrebbe sempre concentrare i propri sforzi. Il concetto chiave qui si chiama differenziazione ovvero attenzione e retribuzione differenziata coerentemente con la le prestazioni dei migliori performer. Welch ha messo in pratica questo concetto creando un sistema di retribuzione in cui bonus e stock options arrivano fino al 70% della retribuzione base dei manager.
Sicuramente la sua attenzione a questi temi è anche il frutto della sua esperienza giovanile in GE, quando appena un anno dopo il suo ingresso nell'azienda nel '61 aveva deciso di abbandonarla a causa di un aumento di 1000$, che era stato dato anche a tutti gli altri colleghi senza riguardo alle loro performance individuali. Il giovanissimo Welch allora sentendosi trascurato era sul punto di cambiare azienda quando un altro manager che non era un suo superiore diretto, ma aveva avuto modo di accorgersi del suo potenziale, lo convinse a restare cambiando così la storia di GE.
3) Strategia del "1-2 aggiusta, vendi o chiudi!"
La strategia del 1-2 aggiusta, vendi o chiudi è anche essa oramai diventata patrimonio comune di diverse multinazionali diversificate, ma è stata originariamente sviluppata e portata al successo dalla grande capacità di visione strategica di Jack Welch. Infatti in un periodo nel quale la gran parte delle scuole di management insegnavano le virtù della concentrazione su un numero limitato di business (core business) per sfruttare le competenze chiave, ovvero tutte quelle conoscenze e sinergie derivanti dall'essere specialisti di un settore, Welch predicava e praticava i vantaggi della differenziazione. Nei venti anni alla testa di GE, Jack ha effettuato oltre 600 acquisizioni (e un numero quasi altrettanto elevato di dismissioni) in settori tanto diversi come i network televisivi, le carte di credito o le turbine per la generazione di energia elettrica. Il fattore principale per le decisioni di acquisizione/dismissione era la passibilità di essere leader (o almeno co-leader) nel mercato e di generare profitti in linea con la media GE. In tutti i casi in cui questo non avveniva c'erano tre alternative: portare l'azienda agli standard GE, venderla o chiuderla. Da queste analisi sono derivate le dolorose dismissioni del settore degli ellettrodomestici, che da sempre erano il prodotto simbolo di GE. Da queste analisi è derivata la scelta strategica di concentrarsi sul settore dei servizi finanziari.
Giova osservare che il testamento imprenditoriale di Welch è stato preservato se si pensa che secondo la classifica stilata da Forbes nel 2009 GE risulta la prima compagnia al mondo per importanza (vendite, profitti, assetti e valore di mercato).
Eugenio Caruso - 20 agosto 2013
