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Il manuale della fonderia. Capitolo 17. Marketing e comunicazione
Con la rivoluzione industriale nasce la grande industria che si rivolge direttamente al consumatore/cliente e la cui missione è produrre. Ben presto, però, gli industriali si accorgono che non è sufficiente riempire piazzali e magazzini di prodotti, ma che è più strategico vendere e creare sistemi di distribuzione efficaci, portare il prodotto verso il cliente; l'impresa si trasforma e si orienta alla vendita.
Nel momento in cui si riconosce l'importanza strategica di vendere si può affermare che il marketing inizia a muovere i suoi primi passi; per questo motivo, all'inizio della sua storia, il marketing è la scienza della vendita. Gli anni precedenti la grande depressione, la produzione domina e le attenzioni delle imprese sono concentrate sui costi di produzione e di distribuzione. Con i consumatori che acquistano le merci alla velocità con cui vengono prodotte, non c'è bisogno di preoccuparsi di creare una relazione con il cliente, è sufficiente fare in modo che i percorsi della distribuzione, dal produttore al consumatore, funzionino efficacemente. La Ford, all'inizio della sua produzione di massa, costruisce un solo tipo di automobile il leggendario modello T; obiettivo principale dell'azienda è ridurre il più possibile il prezzo di vendita e, grazie a questo principio, la Ford riesce a conquistare una posizione dominante. Con il crescere del benessere, alcune aziende incominciano, peraltro, a rendersi conto che i consumatori possono permettersi di spendere qualcosa in più, pur di uscire dalla standardizzazione e il gusto del consumatore inizia a diventare una componente nella strategia della produzione di massa.
Uno dei primi passi verso la realizzazione dei principi del marketing viene compiuto dalla General Motors, il cui Presidente Sloan afferma, nel 1933, «La preoccupazione di acquisire una sensibilità commerciale in armonia con le esigenze del consumatore finale sta acquisendo una crescente importanza» e «... servire il consumatore nel modo in cui vuole esserlo è la via più rapida per conseguire profitti ».
Dopo la guerra, a partire dagli anni '50, si assiste a un'accelerazione nella valorizzazione delle ricerche di mercato e nella tendenza ad approfondire le potenzialità del marketing. Con il graduale passaggio dalla produzione per il magazzino della prima impresa fordista alla produzione su richiesta del cliente, il prodotto va sempre più trasformandosi in un servizio al consumatore, l'impresa orientata alla vendita si trasforma in impresa orientata al cliente (Caruso, 1999).
Nasce la customer satisfaction e, gradualmente ma costantemente, il cliente diventa l'elemento che sempre più influenza e pilota le scelte e le strategie delle imprese. In Italia, l'eccesso di domanda rispetto all'offerta, rallenta il processo di formazione di una cultura di marketing; questa nasce negli anni '60, per effetto della presenza delle imprese multinazionali che trasferiscono in Italia tecniche di gestione già consolidate. Il concetto di marketing inizia a diffondersi negli anni '70, ma è solo negli anni '80 che esso si impone come elemento centrale dei comportamenti e delle strategie delle imprese.
Con il graduale rivolgersi dell'impresa verso il soddisfacimento dei bisogni del cliente si assiste ad una nuova evoluzione nel mondo dell'economia: la transizione dall'era industriale a quella post-industriale.
L'aumento dei redditi delle famiglie aveva innescato, all'inizio del XX secolo, la produzione di massa di beni di consumo, capace di fornire prodotti che un tempo erano realizzati all'interno del nucleo familiare. Un ulteriore aumento dei redditi aveva consentito, lungo tutto l'arco del XX secolo, lo sviluppo dei "servizi alle famiglie". Quando, nel 1973, Daniel Bell scrisse il famoso The coming of post-industrial society, in Usa e in Europa, l'erogazione di servizi aveva già superato la produzione di beni materiali, diventando la prima forza trainante del capitalismo. In quell'anno, infatti, negli Usa ben 65 lavoratori su 100 erano occupati nel settore dei servizi (nel 2005 il comparto dei servizi occupa, in Usa, più del 77% della forza lavoro e contribuisce per più del 75% al valore aggiunto dell'economia).
Si noti che se, nell'era industriale, i fattori produttivi fondamentali erano rappresentati da capitale e lavoro, nell'era post-industriale i fattori fondamentali diventano l'informazione e la conoscenza.
Nell'evoluzione del rapporto tra offerta e domanda la centralità del cliente viene portata alle estreme conseguenze. Nel caso di prodotti tecnologici si instaura nel cliente una frenesia verso la novità fine a se stessa mentre, all'altro estremo, nel campo dei beni di consumo, il consumatore è interessato ai buoni acquisto, ai sorteggi, ai bollini, ai gadget, alle vendite promozionali, piuttosto che alle caratteristiche e alla qualità del prodotto.
L'esasperazione della customer satisfaction porta, peraltro, ad alcune disfunzioni.
- Alcune imprese sono diventate così sensibili ad ogni capriccio del cliente da perdere la cognizione reale del prodotto.
- Il management delle imprese industriali ha ampliato alcune linee di produzione senza costruire un'adeguata logistica di trasporto e vendita.
- Gli staff di marketing sono cresciuti senza un adeguato controllo del ritorno economico.
- Anche i venditori sono disorientati dalla vastità dell'offerta e non sono in grado di aiutare il cliente nelle sue scelte.
Fortunatamente per il mercato, a metà degli anni '90, grazie ad un riposizionamento della funzione marketing in azienda, si assiste ad una significativa evoluzione del cliente; ad esempio la suggestione per il nuovo, indipendentemente dai suoi contenuti, va perdendo di attrattiva. Il consumatore ha imparato a sue spese che non sempre il nuovo risulta soddisfacente; ne sono emersi, sia un orientamento di estrema selettività verso il nuovo che viene accettato in quanto assicura un incremento di performance considerate "rilevanti" rispetto al vecchio prodotto, sia una sorta di insofferenza nei confronti di ciò che non risulti di facile utilizzo.
Indagini presso clienti di prodotti industriali mostrano, inoltre, che, mentre una volta il grado di soddisfazione del cliente si fermava, prevalentemente, alla qualità del prodotto all'atto dell'acquisto, oggi, nel business to business (b2b), più del 50% dei clienti premia il servizio e la rete di assistenza post-vendita.
Non solo l'evoluzione dell'impresa, ma, anche, la maturazione del cliente, portano, quindi, alla nascita dell'impresa "moderna", preparata a sostenere le nuove sfide che si presentano sui mercati. L'impresa moderna, finalmente libera dal dogma della superiorità del produttore o di quella del cliente si evolve con velocità sempre maggiore e si trasforma; la netta demarcazione tra fornitore e cliente tende a scomparire per fare posto alla cultura del "servire". Molte categorie tradizionali di gestione vengono superate: il funzionamento dell'impresa diventa semplice e diretto al fine di poter esprimere rapidità decisionali, capacità innovative e flessibilità (2) . L'impresa non è più un'isola, ma è inserita nella rete delle relazioni che la legano con i clienti, con le aziende fornitrici, con i sub-fornitori, con i consulenti, con le aziende alleate, con le agenzie di pubblicità, con la concorrenza e, più in generale, con gli attori del territorio. La partecipazione ad una rete esprime la capacità di un'impresa, specie se Pmi, sia di utilizzare le proprie relazioni per accedere ad una maggiore varietà di risorse tecnologiche e di mercato che da sola non sarebbe in grado di raggiungere, sia di migliorare, quindi, il proprio vantaggio competitivo.
Con la trasformazione dell'impresa, anche il marketing si evolve, anzi si può affermare che, spesso, è proprio il marketing che segna il tempo di queste trasformazioni.
La maggior parte delle imprese opera secondo il marketing management ove con questo termine si intende, secondo la American Marketing Association, fare in modo che coloro ai quali è affidata la responsabilità del marketing siano in grado di:
- dirigere e controllare tutte le attività di marketing dell'impresa in una visione di sistema;
- collaborare alla formulazione di obiettivi, politiche, programmi e strategie;
- formulare una politica per ciascun prodotto;
- collaborare all'organizzazione e alla formazione dei quadri, anche quelli destinati alla produzione e ai servizi interni;
- attuare i piani di marketing e controllare che gli obiettivi vengano conseguiti.
L'impresa moderna si avvia a diventare sempre più orientata al marketing; questo processo non è facile né indolore, esso si scontra, infatti, contro tre componenti, la resistenza ai cambiamenti, la prevalenza degli interessi dei responsabili su quelli dell'impresa, la carenza di cultura. Nonostante queste difficoltà, le imprese più avanzate e che meglio sanno affrontare le sfide della globalizzazione e dell'innovazione, stanno rapidamente adeguandosi a questo orientamento.
Uno dei maggiori contributi del marketing moderno è stato aiutare le imprese a rendersi conto dell'importanza di trasformare la propria struttura organizzativa dalla focalizzazione di prodotto alla valorizzazione del circolo virtuoso impresa - mercato (Caruso, 2004).
Il classico articolo Marketing Myopia di Theodor Levitt e le celebri cinque domande, che secondo Peter Drucker, ogni impresa dovrebbe rivolgersi:
- Qual è il nostro business.
- Chi è il nostro cliente.
- Che cosa assume valore per il cliente.
- Quali saranno le caratteristiche del nostro business in futuro.
- Quale dovrebbe essere il nostro business ( Drucker, 1986),
hanno svolto un ruolo rilevante nell'affermare il nuovo modo di pensare. Ma molti anni devono trascorrere prima che le imprese riescano ad adottare una trasformazione della propria visione da un orientamento "interno-esterno" a quello "esterno-interno-esterno".
Per uscire dalle crisi economiche che, periodicamente, attanagliano il pianeta, agli economisti, alle banche centrali, ai governanti è affidato il compito di sostenere la domanda, individuando soluzioni macroeconomiche come la politica dei tassi, il prelievo fiscale, le opere pubbliche, ma un ruolo importante lo sostiene, sempre, il marketing delle imprese, che è capace di individuare nuovi strumenti, nuove strategie e nuove politiche per stimolare la ripresa dell'economia.
Da quanto detto appare evidente che un'impresa che non abbia una propria politica di marketing è destinata al declino. Il problema che si vuole proporre, sia pure in modo estremamente sintetico, è: "Si possono ipotizzare metodologie operative per un marketing vincente?".
Nel seguito vengono descritti alcuni valori che possono, opportunamente combinati e personalizzati, condurre un'impresa al successo e i relativi problemi che si incontrano nell'offrire questi valori (Kotler, 1999 - Kotler 2005).
- Praticare una qualità superiore. Esistono diversi significati del termine qualità; di un'autovettura cosa intendiamo per qualità? La potenza del motore, il design, i bassi consumi, la velocità, la sicurezza, la durata, la presenza del navigatore, le basse emissioni, la ricchezza delle dotazioni, la durata della garanzia, la vicinanza di un centro di assistenza? Probabilmente, ogni cliente ha in mente una propria idea di qualità. Esiste, poi, un altro problema spinoso; il cliente, per lo più, ha un'idea della qualità di un prodotto, ma nessuna prova concreta della sua reale esistenza. Infine i vari produttori tendono a standardizzare la "qualità" e ciò può portare ad escludere la qualità come fattore determinante per l'acquisto. Potrà essere solo un'accurata politica di marketing a trasformare la qualità in un'importante leva competitiva.
- Praticare un miglior servizio. Ognuno ha una propria idea di buon servizio. Al ristorante ci sarà il cliente che apprezzerà la velocità, come quello che, volendo trascorrere una serata piacevole, non sopporta i comportamenti pressanti dei camerieri. Un servizio può essere caratterizzato da tempestività, cordialità, convivialità, competenza, assistenza, consiglio, ma ogni cliente attribuisce valori diversi a ciascuna di queste peculiarità. Non serve dichiarare di offrire un buon servizio, occorre personalizzare il servizio alla percezione che ciascun cliente ha di buon servizio.
- Praticare prezzi inferiori. La strategia del prezzo ha mostrato la propria validità in molti casi. Il rischio di questa strategia è legato alla possibilità dell'entrata sul mercato di un'impresa concorrente che pratichi prezzi inferiori. D'altra parte non è sufficiente praticare prezzi inferiori, ma è necessario offrire al cliente un prodotto che, complessivamente, lo faccia sentire ripagato per quanto ha ottenuto in cambio del proprio danaro.
- Detenere un'elevata quota di mercato. Le imprese che godono di questa posizione possono sfruttare economie di scala e forza del marchio per mantenere o rafforzare la propria posizione. I dati economici delle grandi imprese, però, spesso, non sono soddisfacenti dal punto di vista degli utili; molti ricorderanno che, negli anni ottanta, General Motors, Sears (3), Ibm, ad esempio, conseguirono risultati economici scadenti e inferiori a quelli di concorrenti minori. Conosco molte piccole imprese, che, lavorando in nicchie di mercato, sono leader mondiali e fanno utili elevati.
- Personalizzazione dei prodotti. È una politica che può procurare notevoli soddisfazioni e che è applicabile, facilmente, nel caso dei prodotti industriali e nel caso dei servizi. L'adozione di questa politica sottende un'ottima conoscenza dei problemi reali del cliente.
- Miglioramento continuo del prodotto. Questa strategia è molto efficace a patto che l'impresa sia in grado di comunicare tempestivamente ed efficacemente la superiorità del proprio prodotto. È importante, inoltre, che i miglioramenti effettuati vengano apprezzati dal mercato, se il mercato non li apprezza non esistono; ad esempio, molti prodotti di massa già offrono al cliente un elevato grado di soddisfazione e spesso ulteriori incrementi di utilità non vengono apprezzati. Esistono, invece, possibilità di migliorare la propria posizione di mercato nel caso dei prodotti industriali e nel caso dei servizi alle imprese.
- Innovazione di prodotto. Spesso alle imprese si impone l'alternativa "Innovarsi o scomparire"; la Sony, con l'introduzione continua di nuovi prodotti, ha causato il declino di molti concorrenti. D'altra parte è noto che il tasso di caduta di nuovi prodotti, nel settore dei beni di consumo, si aggira sull'80%, e nel mercato dei beni industriali, è intorno al 30%. Il dilemma è "se non innovo sparisco, se innovo devo investire notevoli somme di danaro"; il problema può essere superato con efficaci ricerche di mercato.
- Entrare in mercati in forte sviluppo. Mercati in forte sviluppo come l'automazione, le nanotecnologie, la microelettronica, le telecomunicazioni, hanno fatto la fortuna di piccole e grandi imprese, ma, molte sono fallite. Su cento nuove imprese di software che entrano in una nuova area di attività solo qualche decina sopravvive. Normalmente mercati in forte sviluppo richiedono notevoli investimenti in R&S; conosco un'impresa italiana, leader mondiale in un settore di nicchia delle telecomunicazioni, che riesce a difendere la propria posizione solo grazie a forti investimenti in ricerca. Purtroppo, rispetto ai competitori esteri, le aziende italiane devono combattere contro uno stato latitante e burocratico nel campo degli incentivi all'innovazione.
- Sopravanzare le aspettative del cliente. Il marketing afferma "corrispondere alle aspettative del cliente significa soddisfarli, sopravanzarle, significa deliziarli". È molto facile che un cliente che sia rimasto "deliziato" dall'offerta di un'impresa diventi un cliente fedele e leale. Anche qui sorge un problema, se un cliente è stato soddisfatto oltre le proprie aspettative è probabile che nel futuro queste si manifestino in modo ancora crescente. L'impresa deve gradatamente limitarsi a soddisfare e non più a sopravanzare tali aspettative per non cadere in un vortice estremamente pericoloso per la sua redditività. Questo comportamento lo si ritrova nei venditori, che per acquisire un cliente "sopravanzano le sue aspettative", ma non potendo mantenere nel tempo questo atteggiamento finiscono spesso col perderlo.
(2) Si parla di organizzazione snella.
(3) In quegli anni la più grande impresa di vendite al dettaglio del mondo, superata negli anni '90 da Wal-Mart che adottò una strategia di prezzo più competitiva.
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