La strategia di base per competere vittoriosamente

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4 Rischi della multi-strategia

Un'impresa che tenta di realizzare, contemporaneamente, tutte le strategie corre il rischio di non realizzarne bene nessuna, poiché, cercare di adottare tutte le strategie competitive, richiede all'impresa azioni che possono essere tra loro molto incoerenti. Ogni strategia di base costituisce un approccio, fondamentalmente diverso per la creazione e il mantenimento di un vantaggio competitivo, poiché combina la strategia che l'impresa sta perseguendo con l'ambito competitivo.
La tentazione di inquinare la propria strategia competitiva è frequente tra quelle imprese, che, avendo conquistato una leadership in un segmento di mercato, spostano il proprio obiettivo strategico verso la globalità del settore. Un'impresa che ha raggiunto una leadership con la strategia della focalizzazione sarebbe, piuttosto, più opportuno che indirizzi la propria capacità strategica verso altri segmenti.
I vantaggi derivanti dall'ottimizzazione di una strategia di focalizzazione difficilmente interessano un'impresa che stia servendo simultaneamente una vasta gamma di segmenti con le strategie della leadership di costo o della differenziazione, a meno che l'impresa riesca  a creare due unità di business, nettamente separate, ciascuna con una strategia di base diversa.
Anche le strategie della leadership di costo e della differenziazione sono, di solito, incompatibili. La differenziazione può essere costosa e l'impresa, che persegue questa strategia, propone il proprio brand a un cliente disposto a spendere di più; la leadership di costo, spesso, comporta la necessità di rinunciare, almeno in parte, alla differenziazione e di proporre prodotti più standardizzati.

Secondo Porter, è possibile che un'impresa riesca a realizzare contemporaneamente le strategie della leadership di costo  e della differenziazione se si realizza una delle seguenti tre condizioni.

• I concorrenti sono deboli; a esempio, l'impresa che adotta entrambe le strategie ha fatto investimenti nell'innovazione di processo che le consentono di ridurre i costi senza rinunciare alla differenziazione.
• Un'impresa può acquisire una leadership di costo, senza rinunciare alla differenziazione, se i suoi costi sono positivamente condizionati dalla maggiore quota di mercato che l'impresa detiene e, quindi, grazie alle economie di scala.
• L'introduzione di un'innovazione tecnologica può consentire a un'impresa di ridurre i costi e, contestualmente, migliorare la differenziazione. La possibilità dell'impresa di avere costi bassi e differenziazione  è dovuta alla circostanza di essere l'unica a possedere quell'innovazione; una volta che anche i concorrenti ne dispongono, l'impresa si trova ancora nella condizione di dover scegliere.

5 Sostenibilità della strategia

Una strategia di base non porta al successo se non è sostenibile in rapporto alla concorrenza. La sostenibilità delle strategie di base esige che il vantaggio competitivo che un'impresa ha acquisito, grazie ad una particolare strategia, resista all'erosione determinata dalle strategie della concorrenza o dall'evoluzione del settore.
Ogni strategia di base implica i rischi illustrati nei seguenti riquadri.

Perché una strategia di base sia sostenibile, l'impresa deve alzare delle barriere che rendano difficile l'imitazione della sua strategia e, normalmente, la barriera la si realizza con investimenti mirati.
È importante notare che le strategie di costo o di differenziazione richiedono culture e strutture organizzative diverse.

Rischi connessi alle strategie di base

Rischi della  leadership di costo

La leadership di costo non è sostenibile perché: i concorrenti imitano la tecnologia cambia alcuni elementi dei bassi costi si sono erosi

Si è persa la similitudine nella differenziazione

Il concorrente che sceglie di focalizzarsi sui costi realizza costi ancora minori

Rischi della differenziazione

La differenziazione non è sostenibile perché: i concorrenti imitano le basi della differenziazione sono meno importanti per i clienti

Si è persa la similitudine nei costi

Il concorrente che sceglie di focalizzarsi sulla differenziazione realizza una differenziazione ancora maggiore

Rischi della focalizzazione

Il segmento scelto diventa poco attraente perché: la capacità di servire quel segmento si erode la domanda scompare i concorrenti imitano

I concorrenti ad ampio spettro invadono il segmento perché: le differenze tra i segmenti si sono ridotte i vantaggi di avere una linea più ampia sono aumentati

Nuovi focalizzatori subsegmentano con vantaggi sui costi o sulla differenziazione

 

La differenziazione può essere facilitata da un'organizzazione che incoraggi la creatività, l'individualità, il consenso, la capacità di assumersi rischi.
La strategia di costo può essere facilitata se sono, maggiormente, interiorizzati la disciplina, l'attenzione ai dettagli, la parsimonia, il controllo.

NOTE

(1) La strategia della focalizzazione di nicchia è quella, normalmente, adottata dalle piccole e medie imprese.

(2) Si pensi ad IKEA, che può offrire, alle famiglie, mobili e arredi per la casa a prezzi molto inferiori a quelli della concorrenza, avendo abbattuto i costi di produzione e distribuzione. Ai prodotti venduti dagli hard discount a prezzi molto competitivi, grazie ai bassi costi della vendita.

(3) A esempio, l 'eliminazione dei rinfreschi gratuiti da parte di alcune compagnie aeree.

(4) Si pensi alla Smart, alla Ferrari, alle grandi firme nel campo della moda, agli alberghi a sette stelle.

(5) A esempio, nel campo delle macchine per la movimentazione terra la Caterpillar ha sempre attuato la politica della migliore qualità e di un miglior servizio di assistenza, rispetto a tutti i concorrenti.

(6) Si pensi, nel campo dei detersivi, all'introduzione del detersivo più ammorbidente o allo shampoo più balsamo, nel campo dei servizi alle imprese, all'introduzione del global service, nel campo della telefonia mobile all'introduzione del Gsm.

(7) Il commerciante che offre gratuitamente, al cliente, il servizio a domicilio.

(8) Molto interessante, da questo punto di vista, è il racconto di W. Davidow su come la società Intel, alla fine degli anni '70 si trovò in difficoltà nel settore dei microprocessori, per gli attacchi portati da Motorola e Zilog e su come riuscì a vincere la battaglia. Fu costituita una task force, guidata dal Presidente Andy Grove, che, dopo aver analizzato i punti di forza e di debolezza della società e aver stabilito che i prodotti a catalogo erano competitivi e non andavano modificati, lanciò una crociata battezzata «Crush» che coinvolse tutti i dipendenti, in particolar modo gli addetti alle vendite. La crociata si concretizzò nei seguenti punti:

• la preparazione di un catalogo di prodotti futuri come tangibile dimostrazione della posizione risorgente di Intel;
• la stesura di più di cinquanta articoli sulle riviste specializzate di tutto il mondo;
• l'effettuazione di seminari presso i 25 più importanti clienti reali o potenziali e di oltre 50 seminari, in tutto il mondo;
• l'avvio di una campagna a tappeto di Pr e pubblicità.

Il primo risultato positivo fu quello di far uscire i dipendenti da uno stato di timore e soggezione per l'accerchiamento della concorrenza e portarli su un livello di fiducia in se stessi; infine gli ordini di acquisto presero a correre e l'acquisizione del cliente Ibm segnò il culmine del successo della crociata. Motorola non fu frantumata, ma il risultato di quella battaglia della fine degli anni '70 sta nel fatto che oggi Intel detiene la leadership del mercato dei microprocessori. Con un semplice riposizionamento dinamico dei prodotti il top management dell'Intel riuscì a dare la sensazione di aver messo sul mercato un prodotto nuovo; ricordiamo l'affermazione di Davidow: «la produzione crea dei dispositivi, il marketing dei prodotti».

Tratto da
Eugenio Caruso, Come vincere le sfide della concorrenza, Tecniche Nuove, 2003