15. La mercificazione delle relazioni
Nell'era del capitalismo materiale l'enfasi era posta sulla vendita di beni e servizi, nell'era della nuova economia la mercificazione di beni e servizi è secondaria rispetto alla trasformazione delle relazioni umane in merce.
Le imprese che per prime saranno in grado di sostituire la logica del prodotto con quella del marketing relazionale, concentrandosi, più che sulla vendita, sulla creazione di rapporti a lungo termine saranno quelle che per prime si adegueranno ai principi della nuova economia.
Peraltro nell'ambiente del marketing si sta affermando il lifetime value (Ltv), parametro che sottolinea la transizione da un ambiente regolato da transazioni discrete ad uno regolato dalla costruzione di una relazione a lungo termine con il cliente, relazione alla quale può essere associato un valore. Per calcolare il Ltv di un cliente le imprese prendono in considerazione l'età, la stima dei ricavi futuri attualizzati e i costi di marketing per mantenere la relazione; non è un caso che le grandi imprese adottino politiche di marketing studiate appositamente per realizzare una sorta di imprinting del proprio marchio in "clienti" in tenera età.
Lo spostamento delle priorità dalla fabbricazione e dalla vendita di prodotti, alla creazione di lifetime value pone il marketing al centro della vita aziendale e la produzione, imperativo della prima impresa fordista, viene considerata sempre più una funzione accessoria del marketing. Quando i beni si trasformano in piattaforme per gestire servizi e i servizi diventano il motore dell'economia, il marketing diventa l'asse portante delle imprese il cui imperativo è diventato, necessariamente, quello di stabilire rapporti di lunga durata, esattamente nella logica della partnership.
Lo spostamento di prospettiva dalla produzione al marketing rappresenta uno fra gli eventi più importanti della storia del capitalismo; il marketing è lo strumento che la nuova economia usa per trasformare norme, pratiche e attività culturali in merci.
Attraverso le tecnologie della comunicazione i professionisti del marketing attribuiscono valori culturali a prodotti, servizi ed esperienze, e fanno in modo che i consumatori siano convinti che i loro acquisti siano intrisi di significati culturali (Rifkin, 2000). I professionisti del marketing sono arrivati ad attribuirsi il ruolo di interpreti, creatori e consolidatori culturali, ruolo un tempo spettante alla scuola, alla chiesa, alla famiglia.
16. Ruolo della leadership nell'impresa
Nel parlare di evoluzione delle risorse umane di un'impresa moderna non si può fare a meno di sottolineare la necessità di leadership che tale impresa richiede.
Giova osservare che la leadership è cosa diversa dal management; leadership e management sono due funzioni aziendali distinte e complementari, entrambe necessarie per il successo della grande come della piccola impresa.
Al management è affidata la gestione della complessità, alla leadership è affidato il cambiamento.
Secondo Daniel Goleman la leadership si caratterizza per essere dotata di "intelligenza emotiva" e questa sarebbe la combinazione di cinque ingredienti.
- L'autoconoscenza: la capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni e il loro effetto sugli altri.
- L'autocontrollo: la capacità di controllare i propri impulsi distruttivi.
- La motivazione: l'esistenza di un progetto personale da realizzare nel contesto professionale e non solo l'interesse per il denaro e lo status.
- L'empatia: la capacità e sensibilità nel comprendere le motivazioni emotive delle persone.
- Le competenze sociali: l'eccellenza nel costruire reti e relazioni dentro e fuori l'impresa.
Goleman afferma che pochi manager possiedono queste qualità, ma coloro che riconoscono l'importanza dell'intelligenza emotiva possono intraprendere un percorso per migliorare se stessi e i propri collaboratori e diventare dei leader.
E' interessante osservare come, anche nella revisione 2000 delle norme sulla Qualità, venne riconosciuto alla leadership un nuovo ruolo, non più basato sul comando e controllo, ma orientato all'assunzione delle seguenti responsabilità.
- La definizione della vision aziendale.
- La comunicazione agli stakeholder degli obiettivi relativi alla vision.
- La promozione del cambiamento.
- La promozione e la motivazione della crescita professionale dei collaboratori.
- La definizione, la stesura e la diffusione delle politiche e degli obiettivi della Qualità.
Non vengono ancora riconosciute in pieno le doti legate all'intelligenza emotiva e all'imprenditorialità, ma è già un notevole passo avanti rispetto al vecchio ruolo del comando e controllo.
17. La Qualità totale
Degli strumenti dell'impresa moderna un discorso a parte, sia pur sintetico, merita il cosiddetto Total Quality Management. La Qualità totale è, oggi, infatti, una filosofia trasversale a tutte le funzioni aziendali (per questo motivo la indichiamo con la q maiuscola). Essa è, infatti, la metodologia con la quale deve essere affrontata la vita nell'impresa.
Il concetto di Qualità ha subìto una grande evoluzione; nei primi anni '50, i giapponesi utilizzarono le teorie di Deming (il padre della qualità) e soci per la ricostruzione della loro struttura industriale puntando, sostanzialmente, al miglioramento dei processi di produzione. Particolare cura veniva rivolta ai controlli effettuati per ridurre il numero di difetti che si presentavano nell'arco del processo di produzione, dalla materia prima o dal semilavorato al prodotto finito.
In Italia, la Qualità diventa la parola d'ordine degli anni '80, quando le imprese, anche le Pmi, si rendono conto che l'attenzione ai dettagli genera affidabilità e quindi vantaggio competitivo e iniziano a farsi certificare secondo le norme Iso 9000.
Mentre l'Occidente rincorreva i giapponesi nell'adottare i principi della Qualità, questi avevano posto gli obiettivi della Qualità più avanti, adottando il metodo di produzione just-in-time.
Il metodo consiste in una procedura organizzativa in grado di consegnare il prodotto finito, prelevandolo direttamente dalla catena di montaggio, invece di mandarlo ad ampliare il livello delle scorte in attesa della vendita. L'industria automobilistica Toyota fu la prima a convincersi della validità di due principi: la Qualità resta un'arma competitiva molto potente, ma la possibilità di una consegna immediata di un prodotto ordinato quasi "su misura" può diventare fonte di notevole vantaggio competitivo.
La Qualità, subisce un'importante evoluzione e, oggi, abbraccia tutti gli aspetti operativi di un'impresa, si parla, infatti, di Qualità totale, ed essa non è più monopolio del sistema produttivo giapponese. Con l'evoluzione dei principi della Qualità, cambia anche il rapporto tra management e dipendenti: dall'organizzazione basata sul "controllo" del lavoro si è passati, oggi, al principio del "consenso".
La Qualità totale, meglio nota come il Total Quality Management (Tqm), è una disciplina che, oggi, abbraccia l'intera organizzazione, dalle relazioni tra gli stakeholder, alla produzione. Con l'introduzione della parola total (Chiarini, 1997) nel concetto di Qualità è stato introdotto un aspetto olistico della gestione, inoltre, dai criteri e dai metodi d'impostazione della Qualità, attraverso l'autodiagnosi organizzativa, ogni impresa può seguire un percorso metodologico per conseguire l'eccellenza del business.
La Qualità totale ha comportato l'immissione nell'organizzazione aziendale di gerarchie flessibili, lavoro di squadra, auto-regolamentazione dei lavoratori, utilizzo di strumenti per quantificare il successo e per realizzare un continuo miglioramento dei compiti e dei processi. Il Total quality management dovrebbe essere l'obiettivo finale d'ogni impresa, che dovrà essere però consapevole che il processo d'attuazione richiede tempo, impegno e risorse.
Negli Usa il Tqm è diventato oramai un must per tutte le imprese, tanto che il Malcom Baldrige National Quality Award, istituito nel 1987 e consegnato ogni anno dallo stesso Presidente degli Usa alle sei imprese distintesi nel campo della Qualità totale, è per ogni impresa l'oggetto del desiderio. La stessa ambizione mostrata dalle imprese giapponesi nei confronti del premio sulla Qualità, istituito negli anni '50 e dedicato all'americano Edwards Deming.
Giova, comunque, osservare che il Tqm rappresenta l'insieme delle procedure adottate avendo come obiettivo principale l'orientazione al marketing management; infatti, il Tqm è andato evolvendosi, partendo dalla riconversione dei processi produttivi, per arrivare al riconoscimento della coevoluzione sinergica del sistema delle relazioni. D'altra parte, l'uomo di marketing sa perfettamente che se un'impresa vuole, ad esempio, rivedere la propria adeguatezza organizzativa in termini di marketing dovrà rifarsi agli strumenti d'autodiagnosi messi a punto dalle tecniche della Qualità.
È necessario, comunque, sottolineare la situazione di ritardo dell'Ue rispetto ad Usa e Giappone nell'applicazione della Qualità come strumento di competitività dell'apparato produttivo. La Commissione dell'Ue ha analizzato alcuni elementi di comparazione e sono emerse le seguenti considerazioni:
- manca una "cultura omogenea" della Qualità e quindi un'immagine europea della Qualità;
- ciò penalizza nella competizione poiché la Qualità potrebbe diventare l'asse orizzontale di una politica industriale europea, tesa al mantenimento o all'acquisizione di quote di mercato;
- siamo in ritardo, circa il ruolo della Qualità quale elemento di management;
- stiamo perdendo occasioni per una maggiore partecipazione del personale interno e quindi per una sua maggiore soddisfazione e una migliore qualità della vita;
- non si aiutano sufficientemente le Pmi;
- siamo in ritardo nell'introduzione della Qualità nei servizi pubblici.
D'altra parte, non si può dimenticare l'importanza che ha avuto l'introduzione della Qualità nello sviluppo dell'impresa moderna, specialmente dal 1994, quando è stata effettuata una prima importante revisione delle norme Iso.
Le esigenze poste dalla revisione del 1994 pongono, infatti, in evidenza quattro aspetti innovativi.
- Il baricentro passa dalla qualità del prodotto alla qualità dell'organizzazione.
- La qualità non interessa solo la produzione, ma si rivolge anche al settore dei servizi, nell'accezione più ampia.
- Ci si è resi conto che nella logica per processi è necessario coinvolgere tutta la struttura degli stakeholder.
- L'attenzione si è spostata dal "sistema di Qualità" alla "gestione del sistema di Qualità", ponendo l'accento, quindi, più che sul controllo sul miglioramento continuo.
Dopo questa revisione delle norme, le imprese che non avevano colto il senso e il significato della Qualità e che avevano vissuto la certificazione come un fatto cogente che aveva richiesto l'introduzione di procedure e di burocratizzazioni, iniziano ad avere la percezione dei vantaggi ottenibili in termini di efficienza, efficacia, competitività e customer satisfaction.
E' interessante notare che le nuove norme sulla Qualità (le Iso 9001:2000) stimolano, ancor più delle revisione del 1994, l'adozione dell'approccio per processi, come mezzo di facile identificazione e gestione delle opportunità di miglioramento delle imprese di produzione e di servizio. Per la prima volta viene riconosciuto il ruolo centrale della leadership, non più chiamata a svolgere un ruolo basato su comando e controllo, ma investita di precise responsabilità.
