---

3. Il rapporto con i collaboratori

Alla base dei compiti di una leadership eccellente sta la creazione e la formazione di un team di collaboratori da responsabilizzare e con i quali creare un clima di affiatamento e trasparenza.

La cosiddetta "sindrome del cavaliere solitario", dell'imprenditore "faccio tutto io" (2) deve tendere a scomparire, salvo rischiare la scomparsa delle aziende, specie per i problemi generazionali connessi con la successione.
 
L'imprenditore, che ha interiorizzato l'importanza di circondarsi di validi collaboratori, dovrebbe essere in grado di dare una risposta alle seguenti domande, per ciascuno di essi.

• Qual è il suo punto di vista sulla mission aziendale.
• Qual è il suo obiettivo personale.
• Che tipo di sostegno vorrebbe da me.
• Qual è il suo obiettivo professionale.
• Quali sono le sue idee sul concetto di valore per l'impresa.
• I suoi valori sono compatibili con i valori dell'impresa.

Creare un clima di collaborazione vuol dire trasmettere fiducia e sicurezza, la fiducia di avere una leadership che sa dove sta andando, la sicurezza di poter disporre del vantaggio competitivo di una leadership che sa guardare nel futuro meglio dei concorrenti e che saprà dare sempre maggior valore all'impresa.           

4 Il rapporto con i clienti

Secondo Pareto il 20% dei clienti genera l'80% del fatturato, cosicché, la leadership dovrà "preoccuparsi" di questo zoccolo di clienti, approfondirne la conoscenza, studiarne i bisogni manifesti e latenti, coinvolgerli nello sviluppo, informarli sugli orientamenti strategici, cercare di stabilire con loro un rapporto analogo a quello che avrebbe con i suoi collaboratori. Infatti, nell'ottica del prosumer il cliente è per definizione un collaboratore e, nella "casa degli stakeholder", il cliente è uno dei pilastri.
Assicurata la necessaria attenzione allo zoccolo duro dei clienti fidelizzati, che creano una gran parte del valore per l'impresa, la leadership dovrà, costantemente, attivarsi per incrementare il numero dei clienti e, possibilmente, diversificarne la tipologia. Non sono rari i casi di aziende che si avviano verso un declino irreversibile, trascinatevi dalla crisi dei propri key-client.

5 Le responsabilità della leadership

Vi sono alcuni "compiti" che l'imprenditore non può delegare e che se svolti in modo adeguato dànno all'imprenditore il carisma del leader (Hinterhuber, 1999); come abbiamo già detto queste responsabilità, normalmente, sono più ampie e coinvolgenti di quelle già descritte e richieste alla leadership dalle nuove norme Iso.
Nei prossimi paragrafi vengono analizzati una serie di compiti, numerosi e complessi, che competono alla leadership aziendale; tali compiti, come si potrà capire, non si conciliano con la gestione ordinaria dell'impresa. Pertanto, in un circolo virtuoso, quanto più l'imprenditore si libera di impegni operativi della gestione quotidiana, tanto più può occuparsi dei compiti che competono alla leadership, e quindi con maggior probabilità la sua impresa potrà mirare alla preminenza sul mercato.
Un leader capace dovrà individuare i compiti più consoni alle necessità della propria impresa e più adeguati alla creazione di valore.

5.1 La vision

Compito del leader è possedere la vision che gli consenta di indicare la direzione verso la quale sviluppare l'impresa e dare ai collaboratori un senso reale e fondato delle azioni di ciascuno.
La vision si estrinseca quindi più in indicazioni di percorso che nella creazione di confini, più in ciò che apre che in ciò che chiude, più in ciò che prospetta che in ciò che preclude, in sostanza nei nuovi orizzonti che schiude.
La vision deve ovviamente essere associata a ipotesi concrete e dimostrabili e alla capacità di essere comunicata in modo trasparente e facile (preferibilmente con scritti ufficiali) in modo che gli stakeholder.

• Accettino i valori e le norme che la vision richiede.
• Possano riconoscere e capire il ruolo che dovranno svolgere nel gioco di squadra.
• Riescano ad utilizzare al meglio le proprie potenzialità.
• Siano motivati e determinati ad assumersi responsabilità.
• Siano facilitati ad operare secondo i principi della qualità totale.

Giova sottolineare che la realizzazione di visions particolarmente ambiziose (Kotter, 1999) infonde energia nei collaboratori, non solo perché li spinge nella direzione giusta, ma anche perché soddisfa alcuni bisogni primari dell'uomo: appagamento, appartenenza, riconoscimento, autostima.

In sintesi la vision rappresenta l'immagine aziendale desiderata nel lungo termine, e viene, normalmente, esplicitata dalla leadership attraverso frasi chiare e concise che ne definiscono l'essenza nei confronti di tutti gli stakeholder (ad esempio «Nei prossimi tre anni vogliamo diventare impresa leader in Europa nella nostra nicchia di mercato», «Entro cinque anni dobbiamo essere riconosciuti internazionalmente come impresa di riferimento nel nostro settore per la qualità dei prodotti»).

5.2 La mission

La mission può essere definita la ragion d'essere di un'impresa e può essere formulata rispondendo alle seguenti domande.

• Perché esistiamo.
• Qual è il nostro mercato.
• Quali sono i nostri principali clienti.
• Quali sono i nostri principali prodotti.
• Quali sono i nostri valori.

Si tratta, quindi, della descrizione del business, della tipologia dei prodotti o dei servizi, dei mercati, delle tecnologie, dei valori fondamentali e delle priorità strategiche di medio termine di un'impresa.
Si può, un po' provocatoriamente affermare, che la mission aziendale può essere confrontata al regolamento di un condominio.

• Deve essere enunciata in modo chiaro e visibile.
• Deve contenere le regole fondamentali della vita aziendale.
• Deve essere rispettata da tutti.
• Il suo obiettivo principale è la soddisfazione del complesso degli stakeholder.

La mission assolve, quindi, tre funzioni:

• La funzione di orientamento. Ogni stakeholder deve disporre di informazioni chiare per il conseguimento degli obiettivi comuni; la navigazione deve procedere su una rotta tracciata e nota a tutti.

• La funzione di legittimazione. La prima legittimazione viene normalmente dall'imprenditore, ma, nell'impresa è ancora più importante la legittimazione proveniente dagli stakeholder, per ciascuno dei quali la mission deve prevedere un codice di comportamento, gli obiettivi e un sistema di valori.

• La funzione di motivazione. Fissando per ciascun collaboratore, in modo chiaro e semplice, obiettivi raggiungibili, si stimola il collaboratore ad offrire il massimo impegno nel raggiungimento del compito affidatogli, ma ancor più a sviluppare un'autoanalisi volta a riconoscere il proprio potenziale di crescita professionale. Il collaboratore, in base alle sue potenzialità, dovrà essere in grado di dare una risposta alla seguente domanda: «Che tipo di contributo posso offrire all'impresa per il soddisfacimento degli stakeholder, innanzitutto i clienti?».

La mission ha valore se non si ferma al presente ma si proietta nel futuro, pertanto essa deve essere flessibile e ripensata almeno ogni anno.

5.3 Le competenze distintive

La leadership dovrà operare perché la propria impresa raggiunga l'eccellenza grazie a competenze che le consentano di essere diversa dalle altre.

Esistono una miriade di Pmi che godono di questa realtà, ma, a titolo esemplificativo, non si può non far riferimento alle competenze distintive di alcuni grandi brands: McDonald's per la forza del marketing orientato ai giovani, Swatch per il design ed il marketing, l'industria delle macchine fotografiche giapponesi per la meccanica di precisione e per la microelettronica, Sony per la miniaturizzazione, Benetton per la pubblicità, Microsoft per il software, Volvo per la robustezza delle auto, Ikea per l'arredamento economico.
Come già ampiamente descritto (Caruso, 1999), uno degli elementi del vantaggio competitivo di un'impresa è la differenziazione; questa caratteristica può essere acquisita grazie al costante sviluppo delle competenze distintive dell'impresa..

Le competenze distintive, generalmente:

• non sono tangibili,
• sono nel dna dell'impresa,
• si sviluppano tramite informazione e conoscenza,
• sono un insieme di componenti che creano autostima.

Compito della leadership è quindi quello di porsi le seguenti domande.

• Qual è il nostro principale know-how.
• Qual è il nostro maggiore potenziale conoscitivo.
• In che cosa siamo migliori della concorrenza.
• Il nostro prodotto/servizio mette in evidenza le nostre competenze distintive.
• Quali sono le fonti che ci hanno fatto acquisire quelle competenze.
• Come possono essere rafforzate quelle fonti
• Quale altra opportunità di business può nascere dal nostro know-how.
• Tutti gli stakeholder sono consci di queste nostre competenze.

 

La leadership dovrà preoccuparsi di sviluppare in azienda anche le competenze emotive che consentono di trasmettere ai collaboratori cuore, entusiasmo (si potrebbe dire "lavorare divertendosi"), senso di appartenenza, spirito di sacrificio e di evitare la caduta nel buco nero della routine, della de-responsabilizzazione, della burocratizzazione, del disimpegno emotivo.

5.4 Prodotti e servizi chiave

Uno dei compiti della leadership è analizzare la propria fornitura sulla base della capacità di creare valore. Infatti, un prodotto o un servizio possono collocarsi in una delle seguenti classi:

• contribuire nel breve-medio termine all'aumento di valore dell'impresa,
• determinare un aumento del valore nel medio-lungo termine,
• non appartenere a nessuna delle due categorie di cui sopra.

Questi ultimi devono essere abbandonati, i prodotti/servizi chiave sono quelli che aumentano il valore dell'impresa nel breve-medio e quelli che determineranno la crescita di valore futuro.

La scelta dei prodotti/servizi chiave, il loro rafforzamento e completamento e le relative strategie, di tipo offensivo, difensivo o di disinvestimento, sono tra le decisioni più importanti che competono alla leadership; la strategia necessaria per sostenere una fornitura dipende, naturalmente, dal tipo di fornitura.

Una fornitura può articolarsi in cinque tipologie.

• Prodotti di consumo e di consumo durevole.
• Prodotti industriali.
• Servizi.
• Informazione e conoscenza.
• Soluzione di un problema chiavi in mano.

Possiamo definire alcune caratteristiche di ciascun tipo di fornitura.
   

• Prodotti di consumo e di consumo durevoli: non richiedono il contatto diretto con il cliente, esistono ampie fasce d'acquirenti, l'acquirente può essere diverso dal consumatore, generalmente il bene è acquistato d'impulso o emotivamente, ha un ciclo di vita breve, ha scarse esigenze di servizio alla clientela, gli strumenti principali del marketing sono la pubblicità, le promozioni, il direct marketing.

• Prodotti industriali: richiedono il contatto diretto tra il produttore e il cliente, esistono pochi acquirenti, l'acquisto può dipendere da più decision maker, al prodotto va spesso associato un servizio (addestramento, servizi post vendita, assistenza), richiedono, a volte, una personalizzazione, gli interventi pubblicitari sono mediamente contenuti; il marketing opera, preferibilmente, con le riviste specializzate, con mostre e fiere, creando un rapporto di partnership con il cliente.

• Servizi alle persone e alle imprese: elemento fondamentale di questo tipo di fornitura è il contatto con il cliente; altre caratteristiche sono l'intangibilità, l'eterogeneità (dovuta ai bisogni differenziati dei clienti), la contestualità (della produzione e dell'erogazione), la non immagazzinabilità (che determina difficoltà nel far fronte ai picchi della domanda), la soggettività della qualità (Fitzgerald, 1998). La vendita si basa sulla serietà (referenze, immagine) dell'operatore.

• Informazione, conoscenza e soluzioni: le caratteristiche di queste forniture sono, l'intangibilità, l'eterogeneità, la non ostentabilità, la non sicurezza del risultato. La vendita si basa sul prestigio (referenze, notorietà, immagine) dell'operatore. Queste sono le forniture tipiche di strutture di consulenza, di ricerca e delle università.  Informazione e  conoscenza sono legate, per lo più, al trasferimento di un know-how e pertanto sono, frequentemente, fornite da consulenti o enti preposti. La soluzione di un problema chiavi in mano è la fornitura tipica delle organizzazioni di R&S (divisioni di gruppi industriali, centri governativi, società indipendenti, università).

È proprio l'esistenza di tipologie diverse di fornitura che facilita la possibilità di cogliere opportunità di business diversificate.

5.5 La cultura d'impresa

La cultura d'impresa è l'insieme dei valori e delle relative norme adottati e riconosciuti dall'impresa; in concreto si traducono nel comportamento dei dipendenti in ogni singola funzione, dal centralinista alla segretaria, dall'addetto al recupero crediti al manager.

Esempi di valori che caratterizzano la cultura d'impresa sono.

• Comportamento imprenditoriale.
• Orientamento all'innovazione.
• Orientamento ai clienti.
• Orientamento ai collaboratori.
• Orientamento ai costi.
• Orientamento al servizio.
• Orientamento alla formazione.
• Orientamento alla qualità.
• Flessibilità.
• Tolleranza verso gli errori.
• Rispetto della persona.
• Apertura verso il mondo esterno.
• Capacità di lavorare in team.

Quanto più la cultura d'impresa è vissuta dai "capi", e via, via, fino ai livelli inferiori, tanto più facilmente la leadership riuscirà a coinvolgere i collaboratori nella realizzazione della mission e della vision dell'impresa.
Poiché non esiste una soluzione garantita per la crescita e la valorizzazione della cultura d'impresa è necessario che la leadership favorisca la comunicazione con e tra i collaboratori, al fine di favorire misure pro-attive.
La leadership, allo scopo di monitorare il livello della cultura d'impresa, dovrebbe informarsi presso i propri collaboratori sui seguenti temi.

• Quali valori, motivazioni, comportamenti considerate determinanti per l'impresa.
• Quali valori ritenete che manchino nella nostra impresa.
• Per quali valori siete disposti ad impegnarvi senza riserve.
• Quali dovrebbero essere le norme per il conseguimento di quei valori.

La leadership deve accertarsi della dedizione dei propri collaboratori ai valori aziendali; se qualche collaboratore, anche se raggiunge gli obiettivi affidatigli, non condivide tali valori è preferibile che venga allontanato. In tal modo si rinuncia forse a qualche guadagno sul breve, ma si opera per costruire un insieme di collaboratori coesi e compatti.