4. La focalizzazione
Questa strategia è diversa dalle altre due perché si basa sulla scelta di un'area molto ristretta di competizione (segmento o nicchia di mercato). Chi si focalizza sceglie un segmento di un settore di attività e tende a servire quel segmento cercando di escludere possibili concorrenti.
La strategia della focalizzazione presenta due varianti: la focalizzazione sui costi, con la quale l'impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto, e la focalizzazione sulla differenziazione, con la quale l'impresa persegue la differenziazione nel segmento. Giova sottolineare che entrambe le varianti poggiano sulle differenze tra il segmento prescelto e gli altri segmenti dello stesso settore di attività.
Dal punto di vista strategico la focalizzazione richiede, quindi, a monte di ogni altra valutazione, l'individuazione di un segmento o di una nicchia di mercato, i cui bisogni l'impresa si sente in grado di soddisfare.
In generale, il sistema di fornitura per quel particolare segmento deve essere diverso da quello degli altri segmenti dello stesso settore, oppure, il segmento prescelto dall'impresa deve avere clienti con necessità insolite, ad esempio, nel settore del turismo, il segmento costituito dagli amanti del turismo d'avventura.
Focalizzandosi sui costi si sfruttano le differenze di "comportamento" dei costi per quel settore; focalizzandosi sulla differenziazione si sfruttano le speciali esigenze dei clienti di quel segmento.
La strategia della focalizzazione, di solito, è percorribile perché i segmenti prescelti sono serviti male dai concorrenti, che, avendo obiettivi di mercato più ampi, servono questi segmenti "particolari" con le stesse modalità con le quali servono tutti gli altri segmenti del settore, creando insoddisfazione in quei clienti "particolari".
L'esperienza mostra che un'impresa che conquista la leadership in un segmento "particolare", riesce ad ottenere ritorni economici più elevati di quelli dei competitori che operano negli altri segmenti del settore, a patto che non entrino altri concorrenti nello stesso segmento. Questa condizione può essere evitata quanto migliori sono le strategie di focalizzazione.
La maggior parte dei settori ha, normalmente, una grande varietà di segmenti, caratterizzati da diverse esigenze dei clienti o da diversi sistemi di produzione o di imballaggio o di consegna; per ciascuno di essi è possibile adottare una strategia di focalizzazione.
5. Rischi della multi-strategia
Un'impresa che tenta di realizzare, contemporaneamente, tutte le strategie corre il rischio di non realizzarne bene nessuna, poiché, cercare di adottare tutte le strategie competitive, richiede all'impresa azioni che possono essere tra loro molto incoerenti. Ogni strategia di base costituisce un approccio, fondamentalmente diverso per la creazione e il mantenimento di un vantaggio competitivo, poiché combina la strategia che l'impresa sta perseguendo con l'ambito competitivo.
La tentazione di inquinare la propria strategia competitiva è frequente tra quelle imprese, che, avendo conquistato una leadership in un segmento di mercato, spostano il proprio obiettivo strategico verso la globalità del settore. Un'impresa che ha raggiunto una leadership con la strategia della focalizzazione sarebbe, piuttosto, più opportuno che indirizzi la propria capacità strategica verso altri segmenti.
I vantaggi derivanti dall'ottimizzazione di una strategia di focalizzazione difficilmente interessano un'impresa che stia servendo simultaneamente una vasta gamma di segmenti con le strategie della leadership di costo o della differenziazione, a meno che l'impresa riesca a creare due unità di business, nettamente separate, ciascuna con una strategia di base diversa.
Anche le strategie della leadership di costo e la differenziazione sono, di solito, incompatibili. La differenziazione può essere costosa e l'impresa, che persegue questa strategia, propone il proprio brand ad un cliente disposto a spendere di più; la leadership di costo, spesso, comporta la necessità di rinunciare, almeno in parte, alla differenziazione e di proporre prodotti più standardizzati.
Secondo Porter, è possibile che un'impresa riesca a realizzare contemporaneamente le strategie della leadership di costo e della differenziazione se si realizza una delle seguenti tre condizioni.
- I concorrenti sono deboli; ad esempio, l'impresa che adotta entrambe le strategie ha fatto investimenti nell'innovazione di processo che le consentono di ridurre i costi senza rinunciare alla differenziazione.
- Un'impresa può acquisire una leadership di costo, senza rinunciare alla differenziazione, se i suoi costi sono positivamente condizionati dalla maggiore quota di mercato che l'impresa detiene e, quindi, grazie alle economie di scala.
- L'introduzione di un'innovazione tecnologica può consentire a un'impresa di ridurre i costi e, contestualmente, migliorare la differenziazione. La possibilità dell'impresa di avere costi bassi e differenziazione è dovuta alla circostanza di essere l'unica a possedere quell'innovazione; una volta che anche i concorrenti ne dispongono, l'impresa si trova ancora nella condizione di dover scegliere.
6. Sostenibilità della strategia
Una strategia di base non porta l'impresa al successo se non è sostenibile in rapporto alla concorrenza.
Tab. 1 Rischi connessi alle strategie di base
Rischi della leadership di costo |
Rischi della differenziazione |
Rischi della focalizzazione |
La leadership di costo non è sostenibile perché:
- i concorrenti imitano
- la tecnologia cambia
- alcuni elementi dei bassi costi si sono erosi
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La differenziazione non è sostenibile perché:
- i concorrenti imitano
- le basi della differenziazione sono meno importanti per i clienti
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Il segmento scelto diventa poco attraente perché:
- la capacità di servire quel segmento si erode
- la domanda scompare
- i concorrenti imitano
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Si è persa la similitudine nella differenziazione |
Si è persa la similitudine nei costi |
I concorrenti ad ampio spettro invadono il segmento perché:
- le differenze tra i segmenti si sono ridotte
- i vantaggi di avere una linea più ampia sono aumentati
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Il concorrente che sceglie di focalizzarsi sui costi realizza costi ancora minori |
Il concorrente che sceglie di focalizzarsi sulla differenziazione realizza una differenziazione ancora maggiore |
Nuovi focalizzatori subsegmentano con vantaggi sui costi o sulla differenziazione |
La sostenibilità delle strategie di base esige che il vantaggio competitivo che un'impresa ha acquisito, grazie ad una particolare strategia, resista all'erosione determinata dalle strategie della concorrenza o dall'evoluzione del settore.
Ogni strategia di base implica i rischi illustrati in tabella 1.
Perché una strategia di base sia sostenibile, l'impresa deve alzare delle barriere che rendano difficile l'imitazione della sua strategia e, normalmente, la barriera la si realizza con investimenti mirati.
È importante notare che le strategie di costo o di differenziazione richiedono culture e strutture organizzative diverse.
La differenziazione può essere facilitata da un'organizzazione che incoraggi la creatività, l'individualità, il consenso, la capacità di assumersi rischi.
La strategia di costo può essere facilitata se sono, maggiormente, interiorizzati la disciplina, l'attenzione ai dettagli, la parsimonia, il controllo.
Eugenio Caruso
Per approfondire le caratteristiche che dovrebbero distinguere l'impresa moderna si rimanda al seguente successo editoriale: L'impresa in un mercato che cambia.
Tratto da Eugenio Caruso, Come vincere le sfide della concorrenza, Tecniche Nuove, 2003
http://www.tecnichenuove.com
