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Capitolo 2
Maturità dell’impresa
2.2 La strategia competitiva, un’arma per non soccombere
Come già detto, secondo Porter le strategie competitive sono sostanzialmente
tre:
leadership di costo, differenziazione e segmentazione.
In una visione più avanzata occorre superare, parzialmente, il
modello Porter e considerare almeno un quarto elemento discriminante per una strategia competitiva: l’innovazione tecnologica. Nel
seguito si indicano i criteri dell’analisi strategica della leadership di
costo, della differenziazione, della segmentazione e dell’innovazione
tecnologica, secondo il principio della catena del valore.
Seguendo il
metodo Toyota l’ottimizzazione delle attività dovrebbe vedere molto
coinvolto il personale.
a) Criteri necessari per un’analisi strategica dei costi:
• identificare la giusta catena del valore e assegnarle costi e
attivi patrimoniali;
• diagnosticare le determinanti di costo di ciascuna attività
generatrice di valore e il modo in cui queste interagiscono;
• mettere a punto una strategia per ridurre i costi delle attività
generatrici di valore, controllando le determinanti di costo o,
anche, riconfigurando la catena del valore;
• assicurarsi che le iniziative volte alla riduzione dei costi non
erodano la differenziazione o il livello di innovazione; per
esempio una riduzione dei costi della materia prima può
erodere il livello di differenziazione;
• controllare che la strategia scelta sia sostenibile nel tempo.
b) Criteri necessari per un’analisi strategica della differenziazione:
• determinare l’acquirente
reale;
• determinare la classificazione
che il cliente fa dei
criteri d’acquisto;
• valutare le fonti esistenti o
potenziali di unicità lungo la
propria catena del valore;
• scegliere una configurazione
della catena del valore
che crei differenziazione con
il maggior valore per chi compra rispetto al costo della differenziazione;
• ridurre i costi delle attività che non sono importanti per la
differenziazione;
• assicurarsi che le iniziative volte alla differenziazione non
erodano il vantaggio nei costi o il livello di innovazione; per
esempio la scelta di materiali particolarmente sofisticati può
far lievitare i costi.
c) Criteri necessari per formulare un’analisi strategica della segmentazione:
• determinare il segmento;
• determinare i criteri d’acquisto di quel segmento;
• definire il costo della segmentazione lungo la catena del
valore;
• scegliere una configurazione della catena del valore che crei
maggior valore, per chi compra, rispetto al costo della segmentazione;
• ridurre i costi delle attività che non sono importanti per
servire quel segmento;
• assicurarsi che le iniziative volte alla segmentazione non erodano
il vantaggio nei costi, nella differenziazione o il livello
di innovazione.
d) Criteri necessari per formulare l’analisi strategica delle tecnologie:
• identificare tutte le tecnologie o sub tecnologie che si trovano
nella catena del valore;
• identificare tecnologie potenzialmente rilevanti in altri settori
industriali o in corso di sviluppo scientifico;
• determinare il percorso probabile del cambiamento della
tecnologia chiave;
• determinare quali tecnologie potenziali sono significative per
il vantaggio competitivo;
• valutare le capacità dell’impresa di affrontare una nuova tecnologia
e i costi necessari;
• rafforzare le competenze tecnologiche delle singole unità
aziendali;
• individuare gli aspetti di creatività e capacità di innovare dei
propri collaboratori;
• assicurarsi che le iniziative volte all’innovazione non erodano
il vantaggio nei costi o nella differenziazione.
2.2.1 La ricerca dei vantaggi competitivi
Avendo definito le grandi linee delle strategie competitive, secondo
il modello di Porter, è necessario analizzare i vantaggi competitivi,
cioè quei fattori che in maniera diretta o indiretta contribuiscono
a ottimizzare le strategie competitive e, quindi, le catene del valore
dell’impresa.
Non è d’altra parte possibile prevedere a priori e in
modo rigido quali possano essere i vantaggi competitivi di un’impresa;
ognuna vive infatti in un suo specifico contesto, cosicché disporrà
dei “suoi vantaggi competitivi”, acquisiti nel tempo e con l’esperienza
e capaci di assicurarle un vantaggio rispetto alla concorrenza.
Il monitoraggio delle imprese più reattive agli stimoli del mercato
mostra che i vantaggi competitivi derivano dall’attenzione ad alcuni
o a tutti i fattori sotto elencati.
Gestione del personale.
Rapporto con i fornitori.
Orientamento al marketing.
Orientamento alla comunicazione.
Qualità totale.
Flessibilità.
Innovazione continua.
Formazione continua.
Competenze tecnologiche.
Competitività sui costi.
Diversificazione.
Stato dei prodotti rispetto al ciclo di vita.
Specializzazione.
Immagine e identità aziendali.
Rete distributiva.
Quota di mercato.
Sistemi di vendita.
Servizi post-vendita.
La felice combinazione di più vantaggi competitivi permette
all’impresa di disporre di una solida base per attivare una strategia di
marketing; in un circolo virtuoso, un’accurata attività di marketing
mette l’impresa nella condizione di conoscere meglio i propri vantaggi
competitivi, di sfruttarli nel modo più efficiente ed efficace e di
contrastare quelli della concorrenza.
Eugenio Caruso - 10 luglio 2019
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