2 L'impresa eccellente è prosumer oriented
L'azienda dovrà sapersi attivare in modo da mettere il cliente nelle condizioni di partecipare, sia pure virtualmente, alla progettazione del prodotto o del servizio; l'azienda si caratterizza come uno stakeholdership diffuso, dove la logica dell'integrazione è realizzata a livello di sistema. E', spesso, proprio il prosumer che fornisce i maggiori stimoli all'operatività dell'azienda.
L'esperienza acquisita dall'analisi di decine di aziende mostra che, nel caso del business to business, cliente e fornitore tendono a sfumare l'uno nell'altro creando in modo naturale la figura del prosumer.
3 L'impresa eccellente è time based
Il fattore tempo ha iniziato a caratterizzare la strategia competitiva dell'azienda moderna già negli anni '80. Le aziende time based di prima generazione hanno introdotto il parametro tempo nei processi logistici e produttivi e nell'erogazione dei servizi; con esse nascono il lead time, il setup time e infine il just in time e la lean production.
Ben presto i benefici legati al risparmio di tempo che si riscontrano nei processi produttivi e logistici vengono estesi anche ai processi di innovazione e progettazione e le aziende time based di seconda generazione scoprono il simultaneous engineering (5)e il time to market.
E' questo il periodo dell'ampia varietà di scelta che l'impresa offre ai clienti e dell'esasperazione della customer satisfaction.
La competizione delle aziende time-based della prima e seconda generazione, in particolare in Usa e Giappone, ha evidenziato una serie di errori.
- La crescita sproporzionata nel numero dei modelli ha impedito di trasmettere una corretta informazione lungo i canali della distribuzione.
- Il costo in R&S per la differenziazione non è stato ripagato dai benefici ottenuti.
- La spinta all'innovazione ha fatto perdere la sincronia con i reali bisogni del cliente.
Con le aziende time based della terza generazione, l'impresa concentra i propri sforzi su obiettivi realmente posti dal mercato, cosicché tempi e velocità di risposte sono market driven; il parametro tempo è utilizzato per generare vantaggi competitivi sostenibili, perché in sincronia con le richieste del mercato.
Con l'impresa a rete l'azione strategica si sposta dalla capacità con cui l'azienda è in grado di utilizzare il parametro tempo per la difesa di vantaggi competitivi, alla capacità di tarare tempi e rapidità di risposte con il valore tempo percepito dal sistema degli stakeholder. Se uno di questi non si preoccupa che tutto il sistema corra con lo stesso passo lo stakeholdership tenderà a sfaldarsi.
4 L'impresa eccellente è agile
L'azienda eccellente è in grado di autoespandere o autoridurre la capacità dei processi operativi, in funzione dell'andamento della domanda, ed è in grado di automodificarsi, anche fisicamente (lay-out dei reparti, configurazione delle macchine, struttura organizzativa), in funzione di nuove esigenze operative.
Questa caratteristica, normalmente, comporta investimenti in impianti più elevati al confronto con le imprese più rigide, ma il vantaggio della flessibilità e, quindi, della potenzialità in termini di "prodotto virtuale" e di rapide risposte alle richieste del mercato ripaga abbondantemente in termini di roi.
5 L'impresa eccellente è value driven
L'azienda eccellente è un sistema aperto nel quale gli stakeholder lavorano insieme per produrre valore.
La logica che muove l'impresa eccellente nella creazione di valore risponde a quattro implicazioni strategiche.
- L'obiettivo di business non è aggiungere valore a determinati input, ma mobilitare gli stakeholder a creare valore in modo autonomo.
- Se la creazione del valore è una co-produzione del sistema degli stakeholder, allora la vera fonte del vantaggio competitivo sta nel concepire l'intero sistema di creazione del valore e di metterlo in condizioni di essere efficace ed efficiente.
- L'offerta va reinventata per sfruttare le sinergie tra tutti coloro che contribuiscono alla creazione di valore.
- L'offerta dell'impresa eccellente è valida solo se è in grado di creare valore per il cliente.
6 L'impresa eccellente si basa sulla conoscenza
Il know-how dell'impresa eccellente è il know-how del sistema degli stakeholder; compito dell'impresa sarà quello di realizzare e sviluppare relazioni che consentano il trasferimento della conoscenza in modo rapido e trasparente. Più numerose sono le relazioni che l'impresa realizza con il mondo esterno maggiore sarà il tasso di conoscenza di cui l'impresa potrà disporre, senza la necessità di effettuare investimenti esorbitanti; inoltre più fitta è la rete delle relazioni, maggiore è il valore che l'impresa può realizzare.
Taylor soleva affermare che la rivoluzione industriale della fine ottocento aveva sostituito l'uomo con il sistema (il sistema organizzativo) come elemento centrale delle aziende, oggi, parafrasando Taylor possiamo affermare che l'impresa moderna ha sostituito il sistema con la conoscenza.
7 L'impresa eccellente è in armonia con l'ambiente esterno.
Le attività svolte dall'impresa eccellente sono vincolate all'obiettivo della neutralità rispetto all'ambiente fisico e sociale. Le alterazioni, in senso peggiorativo, che un'azienda procura all'ambiente esterno sono indicatori dell'inefficacia complessiva dell'azione di quell'impresa.
Una delle caratteristiche dell'impresa eccellente è «la capacità di generare sistemi a economia circolare: tutto ciò che si produce è già pensato per essere smontato e riutilizzato per nuove lavorazioni» (Merli, 1994). Un obiettivo futuro dell'impresa eccellente è quello di arrivare a un consumo nullo di materia prima secondo lo slogan «L'azienda eccellente non produce per vendere, ma per mettere a disposizione qualcosa, che successivamente rientrerà nel proprio ciclo di produzione»; naturalmente anche questa impostazione eco-armonica deve creare valore.
8 L'impresa eccellente procede per breakthroughs.
La strategia del miglioramento continuo, kaizen (6) viene affiancata dal modello dei miglioramenti drastici, i breakthroughs (7), che, creando forti discontinuità con il passato, fanno fare salti qualitativi e quantitativi all'impresa, la tengono, costantemente, in posizione di first mover, restringono, quindi, il campo di competizione ai followers.
Si tratta di saldare i principi della qualità totale, che prevede, appunto, il modello del miglioramento continuo, con la cultura dei cambiamenti focalizzati all'innovazione di business, di prodotto, di mercato o di marketing.
9 Il modello efqm per l'eccellenza dell'impresa
L'european foundation for quality management, efqm (8) è un'organizzazione no profit, che annovera più di 750 aziende, la cui missione è quella di promuovere in Europa l'eccellenza sostenibile; per conseguire questo obiettivo ha dato vita ad un modello efqm per l'eccellenza.
Il modello è un quadro di riferimento non cogente fondato su nove criteri, cinque, i fattori (enablers), prendono in considerazione ciò che l'impresa fa, e quattro, i risultati, prendono in considerazione ciò che i fattori producono.
Il modello, che riconosce una pluralità di approcci per il perseguimento di un'eccellenza sostenibile, poggia sulla premessa che i risultati d'eccellenza relativamente a performance, clienti, risorse umane e società sono raggiunti attraverso un'azione di guida della leadership su politiche, strategie, personale, partnership (Moglia, 98), risorse e processi.
Come detto il modello dell'efqm, per l'eccellenza, poggia su nove criteri.
I fattori
- 1. La leadership. Il modello stabilisce come la leadership definisce la vision e la mission aziendali, come ne promuove la realizzazione, come elabora i valori necessari al successo duraturo e ne sostiene l'attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati. La leadership assicura il proprio personale coinvolgimento nell'opera di sviluppo e attuazione del sistema di gestione dell'impresa.
- 2. Lo stakeholdership. Il modello insegna che la vision e la mission aziendali vengono realizzate attraverso una strategia focalizzata sulle esigenze e sulle aspettative presenti e future degli stakeholder, con il supporto di politiche, piani, obiettivi e processi adeguati.
- 3. L e risorse umane. Il modello prevede come pianificare, gestire e sviluppare le risorse umane, come identificare, sviluppare e sostenere le conoscenze e le competenze, come coinvolgere e responsabilizzare il personale, come attivare la comunicazione al e dal personale, come premiarlo e motivarlo.
- 4. Le partnership e le altre risorse. Il modello definisce come costruire e gestire le partnership (intese come veri e propri asset dell'impresa), come gestire risorse finanziarie, immobili, attrezzature, materiali, tecnologie, informazioni e conoscenza.
- 5. I processi. Come l'impresa progetta, gestisce e migliora i processi a sostegno delle proprie politiche e strategie, al fine di soddisfare tutti gli stakeholder e di generare valore crescente.
I risultati
- 6. risultati relativi ai clienti. Misure della percezione dei clienti relativamente all'impresa; misure interne per monitorare, analizzare e prevedere le proprie performance in relazione ai clienti.
- 7. I risultati relativi al personale. Misure della percezione del personale relativamente all'impresa; misure interne per monitorare, analizzare e prevedere le performancedel personale.
- 8. Risultati relativi al rapporto tra impresa e ambiente esterno. Misure della percezione dell'ambiente esterno in relazione all'impresa; misure interne per monitorare, analizzare e prevedere le performance dell'ambiente esterno in relazione all'impresa.
- 9. Risultati chiave (le key performance). Misure dei risultati riguardanti gli obiettivi considerati fondamentali a livello di pianificazione (ad esempio, utile netto, parametri finanziari, conformità al budget, volumi, partnership, time to market, miglioramento della qualità, innovazione).
Eugenio Caruso
Tratto da L'impresa in un mercato che cambia
NOTE
- 1) Da olone, un insieme di cellule che agiscono in modo autonomo, pur essendo orientate al raggiungimento di un obiettivo di ordine superiore.
- 2) O lonico perché formata da numerosi nuclei interattivi; virtuale perché i nuclei sono formati da imprese diverse legate dalla logica dell'impresa virtuale, già vista.
- 3) L'organizzazione per celle strategiche prevede l'articolazione del ciclo produttivo in una produzione automatizzata del core tecnologico, comune a tutti i prodotti della gamma, e da una serie di lavorazioni minori, personalizzate per mercato/cliente.
- 4) E' l'impresa costituita dagli stakeholder collegati in modo volontario e non casuale o estemporaneo.
- 5) Il simultaneous engineering è un approccio organizzativo volto a ridurre i tempi necessari per il processo di sviluppo di un nuovo prodotto con la parallelizzazione delle attività di progettazione.
- 6) Kaizen è il miglioramento ottenuto con il coinvolgimento di tutto il personale e si realizza per piccoli passi. Richiede grande impegno da parte del personale e modesti investimenti.
- 7) Salti in avanti, letteralmente penetrazione nell'incognita del futuro.
- 8) Si veda il sito http//www.efqm.org/
Bibliografia
Caruso E., L'eccellenza nelle imprese, FrancoAngeli, 2000.
Hinterhuber H.H., Eric Krauthammer, Vincere con la leadership, Sperling & Kupfer Editori, 1999.
Marcantoni M., A. Torresani, Guida alla vision 2000, FrancoAngeli, 2000.
Merli G., C. Saccani, L'azienda olonico-virtuale, Il Sole 24 Ore Libri, 1994.
Moglia T., Partner nella performance, FrancoAngeli, 1998.
Taino D., Pirelli gioca tutto sulla "e", Il Corriere della Sera, 27 marzo 2000.
Vitale L. I dipendenti sono il motore per le nuove idee, Il Sole24Ore, 1 maggio 2000.
