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Capitolo 3
Come rafforzare l’impresa
puntando sull’eccellenza
3.2 Come si rafforza la PMI che sia leader di nicchia
Come si è visto, la grande impresa industriale, nella sua continua
“rincorsa” al cambiamento, a un certo punto della sua evoluzione
deve ristrutturarsi secondo i principi della produzione flessibile.
Molte aziende quindi si destrutturano, passando dal modello di produzione
verticale al modello orizzontale.
Ciò comporta una forte esternalizzazione delle attività manifatturiere
e dei servizi fino al limite dell’impresa virtuale; questa, a sua
volta, innesca la nascita e la crescita di una miriade di piccole imprese,
definite inizialmente “indotto”, che lavorano per la grande impresa
su sue precise specifiche tecniche.
La PMI, che nasce come impresa satellite della grande impresa,
inizialmente ha due obiettivi inderogabili: rispettare in modo
rigoroso le specifiche dell’industria committente e mantenere bassi
i costi di produzione.
Gli obiettivi sono realizzati con l’assunzione di personale di
basso livello, con condizioni di lavoro che spesso non tengono
conto della salute e della sicurezza del lavoratore, con un sindacato
latitante. Gli operai della grande industria, garantiti dal sindacato,
inconsapevolmente scaricano i costi delle proprie “conquiste” sugli
operai dell’indotto. L’imprenditore è spesso un ex-operaio che ha
iniziato a lavorare a cottimo in un box o in una cantina.
Questa condizione imprenditoriale inizia a essere messa in discussione,
dai primi anni ’80, da una serie di condizioni.
Gli asset intangibili rappresentano una delle tematiche di maggior attualità
nella letteratura manageriale degli ultimi anni. Eppure, nonostante la ricchezza
di pubblicazioni sul tema e la grande varietà di modelli finora proposti per
un'efficace misurazione degli asset intangibili, l'effettiva traduzione di questi
modelli in pratiche operative rimane ancora un problema di difficile soluzione.
Come rafforzare l’impresa puntando sull’eccellenza
La grande impresa pretende che i fornitori si adeguino ai propri
standard operativi, innanzitutto attraverso le certificazioni. Se
entrano buoni materiali o semilavorati per la produzione, gli
scarti all’uscita sono sensibilmente ridotti.
L’impresa committente si rende conto che è più economico
far crescere culturalmente i propri fornitori. In tal modo
diventa possibile commissionare non la realizzazione di un
componente su specifiche tecniche studiate al proprio interno,
ma la progettazione e la realizzazione di una “funzione”. Non si
cerca più un semplice sub-fornitore ma si cerca di costruire una
partnership. Nasce la comakership38.
La PMI si accorge che la conoscenza ripaga molto di più della
semplice esecuzione.
Tutte le imprese sono costrette ad adeguarsi alle direttive
dell’UE, che gradatamente diventano leggi nazionali.
Nel loro insieme, quindi, la grande come la piccola e media impresa
tendono a ispirarsi a sistemi organizzativi sempre meno rigidi,
più organici, più vitali e in continua evoluzione.
Le imprese, che fondavano i rapporti aziendali sull’autorità e l’operatività
sull’affidamento di compiti operativi ben precisi, non favorivano
la piena valorizzazione delle risorse umane. Infatti la focalizzazione
sul compito di ciascun lavoratore o di ciascun fornitore
inibiva la presa di coscienza di essere attori di un sistema alla cui
crescita ciascuno poteva dare un contributo, oltre a ridurre il senso
di appartenenza.
Peraltro l’adozione della gestione per processi fa sì che tutti gli stakeholders
si muovano in modo coerente verso un obiettivo comune, e
l’organizzazione viene vista come un insieme di risorse che agiscono
e interagiscono al fine di creare valore. Sembra giusto ricordare che
questa trasformazione nel rapporto tra grande industria e fornitore
38 La comakership, generalmente attuata nel rapporto tra aziende (B2B), è una
strategia basata sull'accordo tra aziende clienti e aziende fornitrici, che prevede
lo sviluppo di accordi di medio/lungo periodo tali da consentire ai soggetti
coinvolti di ottenere un vantaggio competitivo derivante dal raggiungimento
di economie da partnership.
viene applicata estensivamente per la prima volta dalla Toyota, che,
per realizzare il modello organizzativo del just-in-time, ha bisogno di
trasformare in partner imprenditoriali super specializzati la galassia
dei sub-fornitori che circondano la sua fabbrica automobilistica.
Questa nuova condizione della piccola e media impresa, in Italia,
innesca un meccanismo virtuoso; mette in gioco la creatività
dei nostri imprenditori che, operando nel segmento o nella nicchia
di mercato attribuita loro inizialmente dalla grande impresa fornitrice,
ne diventano i protagonisti.
La possibilità di operare in un ambito nel quale sono diventati
specialisti innesca una reazione a catena positiva che li porta a superare,
in quell’ambito, lo stesso committente e a proporsi sul mercato
mondiale.
D’altra parte, come si è già detto, alla fine degli anni ’90 gli scenari
economici e sociali sono caratterizzati da un elevato grado di
complessità derivante dai cambiamenti in atto, cambiamenti che il
sistema imprenditoriale spesso non è in grado di metabolizzare alla
stessa velocità con cui si verificano.
L’impresa, specie la piccola e media, deve adattarsi alle mutate
condizioni dell’ambiente esterno e orientarsi, più o meno consapevolmente,
verso modelli che consentano di affrontare più efficacemente
le complessità succitate dello scenario economico.
Il primo capitolo ci ha condotto a definire un “modello di impresa
moderna” che si adatta particolarmente alla PMI; in letteratura, questo
modello viene chiamato in modi diversi.
Impresa virtuale.
Impresa aperta.
Impresa cava.
Impresa a rete.
Impresa snella.
Modi diversi per definire, sostanzialmente, un’impresa caratterizzata
da un’organizzazione reticolare di soggetti (gli stakeholders) che
hanno l’obiettivo comune della creazione del valore.
L’impresa che ha raggiunto l’eccellenza nel proprio settore ha bisogno
di stabilire vincoli stabili con una serie di interlocutori che
Come rafforzare l’impresa puntando sull’eccellenza
siano in grado di condividere la finalità dell’eccellenza, al fine di sollevare
barriere all’ingresso di potenziali concorrenti grazie al vantaggio
competitivo di essere leader di mercato.
3.3 Gli stakeholders
Uno dei compiti fondamentali dell’impresa moderna è quindi
l’individuazione dei soggetti che costituiscano l’organizzazione reticolare
vista precedentemente.
Gli stakeholders sono tutti coloro che, in modo più o meno
rilevante, possono influenzare o contribuire alla crescita del valore
dell’impresa. In letteratura vengono date definizioni diverse degli
stakeholders: alcuni vi inglobano gli azionisti, altri non vi inseriscono
i dipendenti. In questo testo mi atterrò alla definizione più comune e
che mi sembra più razionale. Gli stakeholders possono essere quindi:
gli imprenditori delle PMI (sono esclusi gli azionisti delle grandi
imprese);
i dipendenti;
i clienti;
i fornitori;
i sindacati;
i collaboratori esterni;
le società collegate;
le banche;
le autorità pubbliche locali;
i partner di progetti comuni;
le associazioni di categoria;
le associazioni camerali.
La scelta degli stakeholders è un compito che può influenzare la
vitalità di un’impresa, quindi è di pertinenza dell’imprenditore.
Eugenio Caruso - 16 settembre 2019
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