4.3 La gestione marketing oriented
Nel capitolo 1 di questa serie di articoli, è già stato dato un breve resoconto del ruolo avuto dal marketing nell'evoluzione dell'impresa. Giova, però, ricordare che la funzione marketing, nel corso della sua evoluzione, è diventata la gestione di processi di scambio tra soggetti tra i quali si instaura una transazione, senza alcun rapporto di sudditanza (Levitt, 1962, 1986 - Di Stefano, 1997 - Fiocca, 1994 - Kotler, 1993 - Caruso, 1999).
Un altro aspetto importante da sottolineare è la necessità che anche una piccola e media impresa si doti di uno strumento fondamentale per la gestione delle relazioni: il data base relazionale.
In generale un'impresa dispone di una serie d'informazioni che vengono raccolte e gestite secondo il vecchio modello del management by objectives.
L'ufficio acquisti gestisce il proprio database fornitori, l'ufficio contratti quello delle offerte, il reparto amministrativo quello dei contratti, i responsabili commerciali hanno la propria mailing list cui inviare cataloghi e materiale pubblicitario e attivare le iniziative di vendita, l'imprenditore ha un proprio elenco di "personalità" da coinvolgere in occasione d'avvenimenti topici per l'azienda, la direzione del personale dispone di curricula di potenziali collaboratori e consulenti e ovviamente il nominativo e le funzioni di tutti i dipendenti.
D'altra parte, nel modello dell'impresa a rete si è visto che l'insieme dei dipendenti, dei fornitori, dei clienti, dei collaboratori esterni costituisce la struttura degli stakeholder, sulla quale si basa la gestione dell'impresa moderna; sembra pertanto paradossale che le informazioni riguardanti tutti questi soggetti, che pure fanno parte di un'unica realtà, vivano all'interno di archivi indipendenti non integrati tra loro e spesso realizzati solo sotto forma cartacea.
Per superare questi inconvenienti, le aziende più avanzate nell'adozione di strumenti di marketing innovativi hanno introdotto la funzione del database marketing (Linton, 1996), cioè un approccio spiccatamente informatico (ovvero l'introduzione delle tecniche dell'information technology nel marketing management) che consente di tenere sotto controllo almeno i seguenti elementi:
- i client, prospect (16) e suspect (17), i contatti avvenuti, le offerte emesse e la loro conclusione, i motivi della non trasformazione di un'offerta in ordine, gli ordini ricevuti;
- l'identificazione dei clienti a maggiore potenzialità con cui sviluppare relazioni finalizzate a generare repeat business;
- la classificazione delle abitudini d'acquisto dei clienti e delle loro risposte alle varie iniziative di marketing;
- l'identificazione dei decision-maker e del loro atteggiamento nei confronti dell'azienda;
- l'identificazione dei principali concorrenti per settore;
- l'identificazione dei clienti passati alla concorrenza o strappati alla concorrenza e le possibili spiegazioni;
- lo sviluppo di modelli previsionali che consentano di comunicare da parte della persona giusta, nella forma giusta, al momento giusto, alla persona giusta;
- una mailing list per l'invio di comunicazioni periodiche;
- elenchi per lo sviluppo di offerte promozionali mirate;
- dati sul mercato, ricavati da: questionari, contatti da fiere, reclami, ricerche ad-hoc, informazioni provenienti dai canali della distribuzione;
- dati sull'efficacia dei diversi tipi di promozione commerciale condotti dall'azienda;
- dati sui fornitori e sul legame di partnership instaurato con l'azienda;
- dati sui collaboratori esterni e sui risultati ottenuti grazie alla loro collaborazione.
Va sottolineato che i dati archiviati devono avere il massimo grado di attendibilità; il databasemarketing funziona efficacemente solo se le basi di partenza sono certe. Chi ha gestito, ad esempio, database di aziende sa che la percentuale di modifiche, ogni anno, può superare il 30%. Il database ha un senso solo se viene aggiornato con frequenza almeno annuale. Ciò comporta un costo non indifferente pertanto l'impresa che decide di servirsi della funzione del database marketing deve mettere in preventivo oltre ai costi di realizzazione dell'archivio informatico centralizzato anche i relativi costi di manutenzione.
La realizzazione del database centralizzato e dei relativi programmi di gestione non è un'operazione semplice. È opportuno partire dalla mailing listdella direzione marketing che normalmente contiene l'elenco di client, prospect e suspect, attorno alla quale costruire il database completo, con i tempi fisiologici necessari perché tutte le persone da coinvolgere vengano coinvolte e addestrate e tutti gli elementi citati nell'elenco di cui sopra vengano progressivamente inseriti.
Di norma, responsabile della funzione database marketing è un dirigente o un quadro di alto livello al quale è affidato il compito della corretta gestione del database centralizzato. È suo compito stabilire le autorizzazioni e individuare i diversi livelli di accesso (abilitato a inserire o a modificare i programmi, abilitato a inserire o a modificare i dati e le informazioni di propria competenza, abilitato alla sola lettura di tutti i dati e le informazioni, abilitato solo alla lettura di alcuni dati e di alcune informazioni). Il responsabile dovrà fare controlli per verificare che chi inserisce i dati e le informazioni non lo faccia con atteggiamenti troppo ottimistico (la filosofia delle buone notizie) o troppo pessimistico (ispirato da atteggiamento lassista), tali da compromettere la certezza dei dati e la solidità delle informazioni ricavabili.
Il data base marketing deve essere organizzato in modo che l'impresa, in tempo reale, possa ottenere risposte certe ad un certo numero di domande, quali:
- chi sono e quanti sono i nostri clienti e i nostri key-client;
- come fidelizzare i nostri clienti;
- quali sono le loro caratteristiche;
- abbiamo individuato le loro aspettative;
- siamo in grado di comunicare con i loro decision-maker;
- quali prospect hanno le stesse caratteristiche dei clienti;
- che azioni dobbiamo compiere per trasformare un prospect in un cliente;
- sappiamo realizzare il massimo business con i clienti fidelizzati;
- quali altri prodotti potrebbero essere offerti a quel segmento di mercato;
- quali segmenti offrono le maggiori probabilità di crescita;
- quali sono i segmenti più remunerativi;
- quali sono i clienti più importanti di ciascun segmento;
- i clienti sono soddisfatti dei nostri servizi after-sale;
- quanto ci costa la promozione verso ogni key-client;
- abbiamo una visione chiara del perché alcune nostre offerte non si sono trasformate in ordini;
- abbiamo un'idea dei problemi che l'offerta dell'impresa incontra sul mercato;
- sappiamo quale è l'attività promozionale della concorrenza nei confronti dei nostri key-client;
- abbiamo un'esatta visione dei reali bisogni dei nostri clienti;
- siamo certi che le nostre attività di marketing siano le più adatte, in relazione ai bisogni e alle caratteristiche dei clienti;
- quali sono le iniziative di marketing che riescono meglio a influenzare la loro decisione d'acquisto;
- a fronte dei bisogni manifestati dai clienti, abbiamo individuato cosa dobbiamo fare per soddisfare quei bisogni;
- siamo certi che le informazioni possedute dall'impresa raggiungano tutti coloro che ne potrebbero avere bisogno;
- quali sono stati i risultati di una campagna di direct marketing;
- che tasso di redemption (18)hanno le nostre attività di direct
- abbiamo un sistema di controllo della nostra comunicazione;marketing;
- siamo in grado di valutare l'efficacia dei nostri canali di distribuzione;
- siamo in grado di compilare un questionario per un direct mail, una ricerca di marketing o un'attività di telemarketing;
- siamo in grado di dare al mercato le informazioni esatte sulla nostra azienda;
- la comunicazione verso l'esterno è omogenea e chiara;
- siamo in grado di segmentare il mercato per le nostre attività promozionali;
- siamo in grado di segmentare l'offerta;
- cosa potrebbe accadere se decidessimo di cambiare la nostra strategia di marketing;
- conosciamo la nostra concorrenza e la sua strategia di marketing.
Il database marketing è una funzione fondamentale del marketing. Quando il valore economico di un'impresa nasce dal tessuto delle sue relazioni, il database delle relazioniè in un certo senso la cassaforte dei valori aziendali. Nel database non solo vengono classificate le relazioni, ma vengono archiviate anche le decisioni riguardanti il loro sviluppo, mantenimento o abbandono.
4.4 La comunicazione
Con il termine comunicazione intendiamo, sia quella che deve o dovrebbe circolare all'interno dell'azienda, sia quella che l'impresa trasmette verso l'esterno nell'ambito delle proprie attività di marketing (Brochand, 1987 - Di Stefano, 1997 - Schuler, 1998).
La comunicazione all'interno dell'impresa è uno degli strumenti base di successo; facile a dirsi, ma non a realizzarsi. Ostacoli alla comunicazione in azienda sono: le differenti esperienze del personale, i diversi gradi di cultura, preparazione, addestramento e mentalità, le diverse abitudini, una sottostima dell'importanza della funzione, una volontà di non diffondere le informazioni, la gelosia. Esistono anche ostacoli alla veridicità dell'informazione in base alla filosofia delle buone notizie o della bella figura nei confronti dei capi; nella comunicazione si tende, spesso, a dar rilievo ai fatti positivi e a trascurare quelli negativi.
Come già detto, oltre alla comunicazione interna all'impresa, esiste anche quella che l'impresa rivolge verso l'esterno. La conoscenza, da parte del potenziale acquirente, dell'esistenza sul mercato di un bene o di un servizio e delle sue caratteristiche è alla base di qualsiasi attività di vendita. È questo un argomento particolarmente importante e complesso, ma se ne farà solo un breve cenno. Va, comunque, detto che la comunicazione sul prodotto è essa stessa un prodotto. Esistono vari mezzi che consentono di effettuare la comunicazione verso l'esterno: la stampa (in particolare le riviste specializzate), la radio, la televisione, Internet, il direct marketing, il contatto personale; ognuno di questi ha un costo e una specificità rispetto al prodotto o all'azienda.
In generale l'ideazione, lo sviluppo e l'attuazione di una strategia di comunicazione dovrebbero rispettare gli otto principi introdotti da Brochand e Lendrevie (Brochand, 1987).
- Principio di esistenza. La strategia di comunicazione deve essere scritta, conosciuta e accettata da tutti coloro che sono direttamente coinvolti.
- Principio di continuità. Una strategia di comunicazione deve essere concepita per durare.
- Principio di differenziazione. Va creato un codice di comunicazione che sia in grado di dare al "prodotto" un'identità precisa e di assegnare, agli occhi del cliente, un valore esclusivo a quel "prodotto".
- Principio di chiarezza. Una buona comunicazione deve basarsi su idee forti e semplici.
- Principio di realismo. Non fissare obiettivi sproporzionati alla capacità di offerta.
- Principio di adattamento. La comunicazione deve adattarsi ai diversi strumenti usati: Pr, stampa, etere, riviste specializzate.
- Principio di coerenza. In nessun caso vanno create situazioni in cui le informazioni trasmesse sul "prodotto" possano essere percepite dal cliente come incoerenti.
- Principio di accettabilità interna. È necessario che la comunicazione e i suoi messaggi siano compresi non solo dai clienti ma anche dalle risorse umane interne all'azienda.
Un altro elemento da chiarire è la differenza tra comunicazione, informazione e pubblicità (Di Stefano, 1997); questa precisazione è importante poiché esiste uno strumento di comunicazione l'infomercial, che consiste in pubblicità data sotto forma di informazione oggettiva.
Questo strumento, che è deontologicamente scorretto, è stato oggetto di contestazione da parte degli ordini dei giornalisti.
D'altra parte, la tecnica di mantenere fluidi i confini tra l'informazione e la pubblicità consente alle agenzie pubblicitarie di ottenere risultati estremamente vantaggiosi per l'impresa pubblicizzata e pertanto l'infomercialè usato sempre più frequentemente specie con i cosiddetti articoli redazionali. Sarebbe comunque opportuno che gli ordini dei giornalisti facessero ogni sforzo per mantenere ben demarcato il confine tra informazione e attività pubblicitaria.
Informazione e pubblicità, fanno parte entrambe della comunicazione (l'azione che consente di stabilire un contatto) ove però l'informazione deve limitarsi alla trasmissione di una notizia o di un oggettivo elemento di conoscenza, mentre solo alla seconda è affidato il compito di influenzare il destinatario della comunicazione e indirizzarlo verso un acquisto.
La capacità di trasmettere, sia all'esterno, che all'interno un'immagine chiara e condivisa dall'impresa è una delle principali chiavi del successo. Oggi le imprese possono utilizzare Internet, il più moderno strumento di comunicazione che offre opportunità mai sperimentate prima (Siegel, 2000).
4.5 La gestione per processi
Nel Capitolo 1. di questa serie di articoli s'è già accennato al declino della gestione per obiettivi e al progressivo consolidarsi del modello di gestione per processi, evoluzione del cross-functional management della qualità totale giapponese.
Non è possibile parlare di vantaggio competitivo se si considera l'impresa come un blocco unico. Il vantaggio competitivo si ottiene, infatti, ottimizzando, prima, le singole attività strategicamente rilevanti, disaggregate secondo i principi della catena del valore, e ottimizzando, successivamente, una serie di processi strategicamente rilevanti, ottenuti dalla riaggregazione delle stesse attività, in una visione interfunzionale e olistica dell'impresa.
Le attività interfunzionali dovranno prevalere sulle funzioni, indipendentemente dalla struttura organizzativa esistente, e costituire il presidio delle attività dell'impresa. E' interessante notare che le nuove norme sulla qualità (le Iso 9001:2000) stimolano, ancor più delle revisione del 1994, l'adozione dell'approccio per processi, come mezzo di facile identificazione e gestione delle opportunità di miglioramento delle imprese di produzione e di servizio (Porter, 1987 - Conti, 1998 - Holberton, 1991).
4.6 La partnership
Si è visto come l'impresa moderna sia il complesso dei processi di scambio all'interno del sistema costituito dai soci,i dipendenti, i clienti, i potenziali clienti, i fornitori, gli assemblatori, i distributori, i consulenti, le società di R&S alleate, i finanziatori, le amministrazioni locali, tutti coloro che hanno un rapporto, anche debole, con l'azienda. L'impresa diventa così una struttura collettiva di sviluppo del valore: compito fondamentale per l'imprenditore è quello di costruire relazioni, in vista della realizzazione di una partnership nella quale venga perseguito l'obiettivo della co-evoluzione dei soggetti che vi partecipano (Moglia, 1998 - Caruso, 1999).
Ad esempio, molte imprese manifatturiere stanno orientandosi verso la riduzione del numero di fornitori e la selezione dei migliori, al fine di orientarsi verso un rapporto di partnership. Imprese come Ford, Motorola, Whirlpool, Chrysler hanno ridotto i propri fornitori fra il 20 e l80%; esse hanno scelto e certificato, con criteri propri, un cero numero di fornitori considerati come partner nella ricerca congiunta di miglioramenti nel sistema produttivo e logistico.
4.7 La Qualità
Come si può avere successo attraverso la qualità? La risposta a questa domanda sembrerebbe ovvia se sulla strada della qualità non si frapponessero quattro problemi che rendono impervio il cammino.
Il primo problema riguarda il fatto che il termine "qualità" ha molti significati. I clienti sono interessati ad una molteplicità di elementi, per cui una generica affermazione di qualità non significa granché se non è accompagnata da specificazioni chiare e precise.
Un secondo problema è costituito dalla difficoltà che i clienti incontrano nel valutare la qualità di un prodotto sulla base delle caratteristiche esteriori.
Il terzo problema nasce quando i livelli di qualità tendono all'omogeneità per cui la qualità non è più un fattore determinante.
Un quarto problema sorge quando un'impresa raggiunge un elevato grado di qualità, ma il cliente non è disposto a pagare un livello di qualità così elevato.
È ovvio che non basta un articolo per trattare i principi della qualità; è opportuno, comunque, ricordare che la Qualità, dalla fine della seconda guerra mondiale ha subìto un'evoluzione impressionante; evoluzione che è stata la conseguenza del restringersi fino all'annullamento del gap tra domanda e offerta.
Le aziende, negli anni '50, introducono il controllo della qualità, che consiste nel non immettere in produzione prodotti non conformi.
Negli anni '60 e '70 il controllo della qualità, inizia ad utilizzare le tecniche di controllo statistico, e la sua funzione è individuare lungo la linea del processo produttivo le cause che conducono ad avere scarti di produzione. Alcune imprese, come la Motorola, si impongono di raggiungere una indice della qualità della produzione pari a 6 sigma; sigma, in statistica, è la deviazione standard e 6 sigma definisce la cosiddetta "tolleranza naturale" cioè una probabilità che i pezzi difettosi non superino il tre per mille.
La qualità diventa, quindi, uno strumento di promozione del prodotto fino ad arrivare alla Qualità totale.
Eugenio Caruso
20 maggio 2008
Bibliografia
Brochand B., J. Lendrevie, Le regole del gioco, Lupetti editore, 1987.
Caruso E., Gestire l'impresa del 2000, FrancoAngeli, 1999.
Chierchia V., L'innovazione traina l'industria di marca, Il Sole-24Ore, n. 354, 1998.
Conti T., Autodiagnosi organizzativa, Sperling & Kupfer, 1998.
teoria alla pratica, FrancoAngeli, 1999.
De Rita G. Il lavoro e l'individuo, Il Corriere della sera, 3 maggio, 2000.
Di Stefano P. M., Il marketing del terzo millennio, FrancoAngeli, 1997.
Drucker F., Le sfide di management del XXI secolo, FrancoAngeli, 2000.
Fiocca R., The best of marketing, Ed. Bridge, 1994.
Gaillard J.M., Marketing et gestion de la recherche et development, Economica, 1997.
Holberton S., Financial Times, articoli apparsi tra marzo e maggio, 1991.
Ivancic C., J. Bado, Open book management, FrancoAngeli, 1998.
Kotler P., Scott W. G., Marketing management, Isedi, 1993.
Kotler P., Il marketing secondo Kotler, Il Sole 24 Ore, 1999.
Levitt T. Innovation in marketing, McGraw Hill Book, New York, 1962.
Levitt T., Marketing imagination, Sperling & Kupfer, 1986.
Linton I., Il database marketing, FrancoAngeli, 1997.
Moglia T., Partner nella performance, FrancoAngeli, 1998.
Porter M. E., Il vantaggio competitivo, Ed. Comunità, 1987.
Schuler E., Le tecniche assertive, FrancoAngeli, 1998.
Siegel D., Futurizza la tua impresa, Tecniche nuove, 2000 .
NOTE
1. Qualcuno afferma «Le imprese si dividono in due categorie, quelle che cambiano e quelle che scompaiono» (Kotler, 99).
2. Gestione basata sul management by processes.
3. Riprogettazione radicale dei processi per ottenere drastici miglioramenti di prestazioni, costi, qualità, servizio, velocità.
4. L'esternalizzazione di parte delle attività operative.
5. Da grande, farsi piccola
6. Struttura organizzativa caratterizzata da quattro criteri fondamentali: la riduzione dei livelli gerarchici, la semplificazione delle procedure, la riduzione del frazionamento orizzontale, l'ampliamento dei ruoli.
7. Elaborato dal prof. Deming il ciclo pdca è uno strumento per il miglioramento dei processi e delle performance aziendali. Il pdca si realizza attraverso un circolo virtuoso costituito da quattro fasi: plan (pianificare), do (fare ciò che si è pianificato), check (verificare i risultati e confrontarli con il piano), act (decidere di mantenere o correggere).
8. Non a caso il prof. T. Asak afferma che «La qualità totale è l'applicazione del buon senso».
9. Immagine del futuro che si vuole creare in azienda; è, in sintesi, l'impresa oltre il suo orizzonte.
10. Non si vuol dire che la leadership sia il bene e il management il male, ma che essi rispondono ad obiettivi diversi. Il management assicura il funzionamento del sistema corrente e le necessarie modifiche incrementali, la leadership fa fare salti qualitativi al sistema aziendale.
11. Gli asset intangibili rappresentano una delle tematiche di maggior attualità nella letteratura
12. Il just-in-time è l'approccio organizzativo-gestionale che persegue i seguenti scopi: zero scorte, zero scarti, zero set-up-time, zero fermate, zero trasporti, zero attese.
13. Nic - Newly industrialized country
14. Esempi di grappoli di tecnologie: laser, fibre ottiche, informatica, microelettronica - biotecnologie, ingegneria genetica, farmacologia, informatica.
15. Hollow enterprise è una tipica definizione statunitense dell'impresa a rete.Ho avuto l'opportunità di conoscere una Pmi italiana che esemplifica il significato della definizione. Si tratta di un'impresa che opera nel settore della strumentazione medicale, che fattura 5 milioni di euro e che è formata dall'imprenditore, due ingegneri e due tecnici, tutti operanti nel settore della R&S. L'imprenditore sostiene «Noi siamo bravi nella R&S; siamo in grado di recepire i bisogni che provengono dall'ambiente medico e trasformare questi bisogni in progetti concettuali. Tutto il resto lo commissioniamo a società esterne con le quali abbiamo stabilito solidi rapporti di partnership».
16. Il cliente potenziale
17. Il contatto che potrebbe diventare cliente potenziale
18. Risposte a un questionario, a una lettera con una domanda specifica, a un'offerta promozionale, a una visita porta-a-porta, ecc.
29 aprile 2008
Eugenio Caruso
Per una panoramica più ampia sull'impresa moderna si rimanda a E. Caruso, L’impresa in un mercato che cambia Tecniche Nuove 2003
