5.12 Il deployment dei piani
Una volta definite le priorità, la leadership deve procedere al loro deployment, cioè all'individuazione delle leve attuative che meglio garantiscono la loro realizzazione, e all'impostazione del sistema gestionale ad esse finalizzato; si tratta di costruire il ponte tra pianificazione e operatività, il deployment è, infatti, il processo finalizzato all'individuazione delle modalità con cui perseguire gli obiettivi individuati.
Il deployment degli obiettivi prioritari, in generale, può fare riferimento a diverse leve attuative.
Per i progetti speciali (nuova fabbrica, nuovo processo di produzione) le leve attuative saranno la pianificazione del progetto e la definizione delle modalità gestionali.
Nel caso di progetti riorganizzativi si tratta di impostare metodologie di business process reengineering. Nel riquadro che segue sono mostrati i principi generali su cui focalizzarsi per un progetto riorganizzativo.
Organizzazione per processi
Priorità ai processi primari
Individuazione delle responsabilità di processo
Organizzazione dei processi di supporto al servizio dei processi primari
Decentramento (ai livelli più bassi) dei processi di supporto |
Organizzazione snella
Riduzione dei livelli gerarchici
Riduzione del frazionamento orizzontale lungo il processo
Ampliamento delle responsabilità |
Micro-organizzazione
Arricchimento delle mansioni
Allungamento delle mansioni
Flessibilità dei ruoli lungo il processo
Eliminazione di attività senza valore aggiunto |
Cultura manageriale
Priorità gestionale ai flussi-processi
Responsabilità globali di flusso
Deleghe operative e decisionali
Livelli di autorità coerenti con i livelli di responsabilità
Stimolazione di comportamenti imprenditoriali
Valorizzazione delle risorse soft rispetto alle risorse immateriali |
Per gli obiettivi da gestire in linea (miglioramento delle prestazioni di attività, agendo su modalità aziendali consolidate) si ricorre alla metodologia del breakthrough management.
Questa metodologia prevede le seguenti attività.
- Assegnare le giuste responsabilità operative.
- Individuare i target e gli indicatori operativi più adatti.
- Gestire le priorità giorno per giorno.
- Presidiare a vista gli indicatori degli obiettivi prioritari.
- Individuare i colli di bottiglia.
- Gestire adeguatamente i colli di bottiglia.
Per le nuove iniziative (un programma di potenziamento, un programma di miglioramento della qualità) si ricorre, generalmente, a logiche e modalità che sono nel patrimonio aziendale.
Le leve realizzative individuate vanno combinate con le forme organizzative più adatte per gestirle, individuabili in quattro tipologie.
- Incarichi individuali; la responsabilità di un progetto speciale viene affidata, in generale, ad una sola persona.
- I gruppi di progetto; da tre a sette persone, in genere scelte tra diverse funzioni, possono essere individuate per un progetto riorganizzativo. Esse si riuniscono con una certa cadenza, nominano un responsabile e terminano il loro lavoro entro cinque-sette mesi.
- I gruppi di studio, sono costituiti dai migliori quadri dell'impresa, quasi sempre interfunzionali. Vengono attivati quando non è chiaro il deployment di un obiettivo e occorre un'istruttoria per deciderlo. La durata di questi gruppi dovrebbe essere mantenuta nell'ordine del mese.
- Le responsabilità di linea; nell'ottica del breakthrough management è utile che i target operativi affidati alla linea vengano affrontati con i sistemi di miglioramento gestiti a vista. Una delle modalità più efficaci è quella dei sistemi sedac (structure for enhancing daily activity with creativity) che vengono utilizzati per migliorare performance di attività esistenti operando sul miglioramento delle modalità operative già utilizzate dall'impresa.
Una volta definiti il deployment e i sistemi gestionali per il conseguimento dei target prioritari la leadership dovrà adottare adeguati sistemi di monitoraggio come i ben noti Gantt (Metodo di rappresentazione grafica usato per il controllo visivo dell'andamento di grandezze significative dell'attività di un'impresa, elaborato da H.L. Gantt) o il Pert (Program evaluation and review technique, programma atto a facilitare la pianificazione e il controllo di progetti di sviluppo).
5.13 L'immagine e l'identità
L'immagine aziendale è come l'impresa vuole essere vista e percepita da terzi. Ciò comporta, da parte della leadership, dare risposta a due domande.
- Come ci vede oggi il mondo esterno.
- Cosa dobbiamo fare perché il mondo esterno ci veda come vorremmo ci vedesse.
Le componenti che influenzano l'immagine esterna sono sostanzialmente tre:
- Il comportamento di ciascun collaboratore nei riguardi dell'esterno; le attività dei collaboratori siano esse attività di contatto con la clientela, o attività di ricerca, o di fatturazione, o di segreteria, tutte influiscono sull'immagine dell'impresa. L'abbigliamento dei venditori, la velocità e il garbo della centralinista, la facilità nell'essere messo in contatto con la persona cercata, la cura nella confezione dei pacchi, le modalità nello svolgimento dell'attività di recupero crediti, la gentilezza nei rapporti interpersonali, sono tanti piccoli tasselli che concorrono alla formazione dell'immagine di un'impresa. Nel collaborare alla creazione dell'immagine tutti dovrebbero ricordarsi che, in ultima analisi, non è l'imprenditore a pagare gli stipendi, ma il cliente.
- Il design. E' rappresentato dal logo dell'impresa, dalla piacevolezza e dalla facilità di lettura dei cataloghi, delle brochure, del sito web, dallo stile di progettazione del prodotto, dall'edificio dell'impresa, dall'ambiente di lavoro.
- La comunicazione. Sulla comunicazione, quale mezzo per manifestare l'immagine aziendale, esiste una vasta letteratura (Ivancic, 1998). Si può aggiungere, forse, che oggi la quantità di informazioni che si riversa sulla scrivania e sul computer di chi lavora è enorme, e, contestualmente, si dedica poco tempo alla lettura. Le comunicazioni agli stakeholder, pertanto, devono essere brevi, precise, curate nei particolari e stimolanti.
La leadership deve avere sempre presente questi tre principi.
- L'immagine è un fattore decisivo sul mercato.
- L'immagine di un'impresa cresce più per la qualità delle componenti intangibili che per il valore intrinseco dei prodotti.
- L'immagine di un'impresa fa parte del prodotto, migliore è l'immagine, migliore è il prodotto.
In sintesi l'immagine deve essere chiarissima, deve cioè mettere in rilievo che l'eccellenza dell'impresa si fonda su competenze distintive essenziali per il segmento di clientela scelto. La creazione dell'immagine si basa su prove che hanno suscitato testimonianze da parte dei clienti; si tratta quindi di gestire queste prove. Un'accorta gestione dell'immagine viene confermata, sia dalla fierezza dell'appartenenza che mostrerà il personale, sia dal compiacimento o dall'orgoglio dei clienti di essere serviti da quell'impresa.
L'immagine deve, infine, poter sfumare nell'identità aziendale e cioè nella sua anima e nel suo cuore, nell'allineamento di tutti agli obiettivi dell'impresa e nel conseguente impegno comune verso il perseguimento della vision, della mission e dei valori aziendali.
5.14 La creatività
In un sistema informativo passivo (cioè organizzato dall'esterno), è corretto affermare che ogni idea è logica a posteriori; non così in un sistema informativo attivo (cioè auto-organizzato) nel quale un'idea può essere perfettamente logica a posteriori ma inaccessibile alla logica a priori.
Il pensiero creativo è una tecnica che sta sempre più prendendo piede, specie in Usa e in Giappone, con grandi risultati; la creatività è uno dei pilastri della piccola e media impresa e meriterebbe un trattato tutto su questo argomento.
Qui ci si limita a constatare che una delle responsabilità della leadership è fare in modo che la creatività abbia le più ampie possibilità di svilupparsi in azienda.
Per il conseguimento di questo obiettivo il leader dovrà liberarsi da alcuni comuni stereotipi come:
- la creatività è frutto del talento appannaggio di pochi eletti,
- la creatività va lasciata ai dipartimenti di R&S, nei quali alcuni individui sono liberi di gingillarsi sperando che, in qualche modo, emerga prima o poi un'idea,
- è sufficiente rimuovere inibizioni e ostacoli perché una persona diventi creativa,
- il brainstorming, dove ognuno può sparare alla cieca qualsiasi idea, è lo strumento per far lievitare la creatività aziendale,
- l'idea creativa nasce dalla fortuna,
e studiare le più moderne tecniche che consentono di sfruttare nel modo migliore l'intelligenza dell'uomo e il potenziale del suo pensiero creativo.
5.15 L'aggiornamento
Diverse volte ci si è soffermati sull'evidenza che, spesso, sopraffatti dal vortice della quotidianità, abbiamo poco tempo per leggere e quindi per riflettere.
Eppure una delle caratteristiche dell'impresa eccellente sta nel livello di aggiornamento di tutti gli stakeholder, innanzitutto della leadership; se questa non si rende conto della necessità dell'aggiornamento, che non può limitarsi al learning by doing, non potrà neanche convincere i collaboratori.
Se il leader è stato in grado di creare una struttura di stakeholder efficace, efficiente, affiatata e coesa negli obiettivi, sarà sempre meno coinvolto nell'attività quotidiana e potrà pertanto dedicare il suo tempo all'osservazione dell'orizzonte imprenditoriale, dicono in Usa potrà fare l'helicopter man. Ciò significa aggiornamento personale, partecipazione a conferenze di alto livello, coinvolgimento nelle iniziative delle associazioni di categoria e camerali. A cascata anche i suoi collaboratori saranno invogliati all'aggiornamento e al miglioramento professionale, in un circolo virtuoso: soddisfazione personale, miglioramento delle prestazioni, soddisfazione del cliente.
5.16 L'armonia tra la sfera interiore e il mondo esterno
Questa responsabilità che compete al leader sembrerebbe essere un elemento esterno ai problemi aziendali e al rapporto con gli stakeholder; in realtà non lo è. Il leader dovrebbe metabolizzare questo detto «Non sono insostituibile e la terra continua a girare anche senza di me».
Pochi sanno quanto le turbolenze e i conflitti interiori, le insoddisfazioni, le depressioni, i sensi di colpa, la paura di non farcela appaiano all'esterno di ciascuno e possano determinare, nell'interlocutore, stili regressivi di fuga (elusività, remissività) o di attacco (autocratico, aggressivo) e quindi situazioni difficili ai fini di stabilire un rapporto equilibrato (Caruso, 1999).
Se il leader riesce a trovare condizioni di vita (nelle dimensioni del benessere fisico, materiale, emozionale, intellettuale, sociale, spirituale), che si adattino alla sua personalità e alle sue possibilità, riuscirà a vivere in armonia con se stesso, e quindi anche con il mondo esterno e sarà in grado di gestire, in modo ottimale, la propria impresa, specie se essa poggia sulla creazione, sul mantenimento e sullo sviluppo di relazioni con il mondo esterno.
Uno degli strumenti per raggiungere uno stato di armonia tra la sfera interiore e il mondo esterno, quella che gli anglosassoni chiamano il well-being, è la pianificazione del tempo. Non esistono regole che possano aiutare molto nella realizzazione di una corretta pianificazione, ma esiste una regola generale che la leadership deve seguire: il tempo impiegato per impostare il futuro deve essere superiore al tempo impiegato per l'agire quotidiano.
In generale i collaboratori cercano di scaricare i problemi, che incontrano nel corso delle attività aziendali, sul leader. Questi può assumere due tipi di atteggiamento, quello reattivo, e cioè assumere su di sé la responsabilità di trovare la soluzione. Così facendo egli si fa imbozzolare nel quotidiano, perde il vantaggio di poter godere di un ambito decisionale autonomo e, necessariamente, avrà sempre meno tempo da dedicare a se stesso e alla programmazione del futuro.
Il secondo atteggiamento è quello pro-attivo, che lo porta alla difesa della propria autodeterminazione. Nel primo caso il rapporto tra collaboratore e leader prevede un input, la presentazione del problema e un output, la soluzione da parte del leader; nel secondo caso un input, la presentazione del problema, un feedback tra il leader e il collaboratore, e infine un output da parte del collaboratore. L'abilità nel gestire il feedback consente al leader di migliorare il rapporto con il collaboratore e difendere il proprio tempo e il proprio ambito decisionale.
Contestualmente la leadership dovrà preoccuparsi che i propri collaboratori godano di una buona armonia tra il mondo interiore e quello esterno; questo obiettivo è conseguibile facendo sì che i collaboratori trovino una convergenza tra i propri valori personali e quelli dell'impresa.
La leadership dovrà quindi costruire una cultura d'impresa progettata su valori; se si vuole ottenere quella convergenza il percorso è lungo e difficile, ma al termine di quel percorso l'impresa avrà acquistato "un'anima" e conseguito un comune sentire tra tutti i membri dell'organizzazione. Nella formulazione della vision e della mission aziendale l'impresa eccellente dovrà quindi lavorare sulla base di valori condivisibili non solo da tutti i collaboratori, ma anche da tutti gli stakeholder; il processo dovrà quindi essere condotto seguendo il circolo virtuoso top-down/botton-up/top-down.
Ogni anno la rivista Fortune pubblica l'elenco delle "100 migliori aziende" dal punto di vista della soddisfazione dei dipendenti sul posto di lavoro, in termini di senso di appartenenza, autostima, lavoro di gruppo ecc. La ricerca condotta nel 2000, sulla base di 36.000 risposte ad un ampio questionario, ha messo in evidenza che oltre, ovviamente, all'entità degli stipendi e alla sicurezza del posto di lavoro, la soddisfazione dei dipendenti dipende da una sorta di "gioia di vivere" che traspare dalle risposte pervenute dalle aziende prime classificate.
Questa gioia di vivere può essere sintetizzata in alcuni elementi.
- Tempo.
- Autonomia.
- Spazio.
- Tranquillità
- Ambiente ecologicamente sano.
- Ambiente culturalmente stimolante.
- Formazione e aggiornamento.
- Convivialità.
- Bellezza.
Le aziende "eccellenti" sono state gratificate dalla riconoscenza dei propri dipendenti proprio per aver realizzato alcuni di questi obiettivi. Chi avendo costruito l'impresa nel verde, nel silenzio e con disponibilità di grandi spazi, chi avendo programmato oltre 100 ore di aggiornamento all'anno per dipendente e chiamato nell'impresa scienziati di fama, chi avendo eliminato, tangibilmente, qualsiasi forma di discriminazione, chi promuovendo l'orario flessibile, il tele lavoro e il part time, chi avendo costituito un asilo all'interno dell'impresa, chi una palestra, chi un ambulatorio, chi barbiere e parrucchiere, chi un drugstore, chi organizzando incontri culturali, chi avendo curato la qualità e l'eleganza della mensa.
La ricerca di Fortune ha evidenziato, inoltre, che le imprese eccellenti in questa particolare graduatoria, risultavano eccellenti anche dal punto di vista delle performance aziendali.
5.17 Considerazioni conclusive sulla leadership
L'analisi svolta in questo capitolo sulla leadership imprenditoriale e sui compiti che su di essa incombono può essere considerata un percorso valido per specifiche situazioni, ma non per tutte.
Ad excludendum, ritengo che comportamenti e compiti della leadership di una grande impresa che opera nel settore dei beni di largo consumo o dei beni di consumo durevole debbano, in parte, seguire altri percorsi; non è pensabile per essa, ad esempio, un rapporto molto contiguo con gli stakeholder.
Come detto all'inizio del capitolo il percorso, suggerito per la leadership di un'impresa, è il risultato dell'osservazione dei comportamenti di imprenditori di Pmi; pertanto, principalmente a costoro sono indirizzate queste indicazioni, come pure alla leadership di grandi imprese che operino nel settore del business to business. Comunque, la lettura di questo "percorso di comportamenti" è suggerito anche a quel folto gruppo di manager che vogliono imprimere una svolta alla propria vita professionale.
Eugenio Caruso
NOTE
1. Si utilizza, normalmente, la dizione leadership aziendale poiché, se nella piccola o micro impresa, la leadership coincide, solitamente, con l'imprenditore, che, quindi, può essere definito il leader, nella media e grande impresa la leadership, generalmente, è costituita da due o più persone.
2. Il "delirio di onnipotenza" è, purtroppo, una sindrome che l'autore ha incontrato, non raramente, tra gli imprenditori; l'autostima è patologica
3. Ho trovato questo tipo di comportamenti anche nelle piccole e medie imprese, nelle quali l'imprenditore è sovraccarico di compiti operativi e non dedica il proprio tempo all'individuazione di segnali negativi per la vita aziendale.
4. Un esperto di comunicazione statunitense una volta mi disse «Voi italiani avete la cattiva abitudine di far circolare in azienda solo le buone notizie».
5. Benchmarking è uno strumento atto a confrontare i prodotti e i processi della propria impresa con leader di mercato, che appartengano o meno al settore merceologico dell'impresa.
Bibliografia
AA.VV., Il libro nero del capitalismo, Marco Tropea Editore, 1999.
Caruso E., Gestire l'impresa del 2000, FrancoAngeli, 1999.
Fiocca R., The best of marketing, Ed. Bridge, 1994.
Fitzgerald L., R. Johnston, S. Brignall, R. Silvestro, C. Voss, Misurare la performance nelle imprese di servizi, Egea, 1998.
Hinterhuber H.H., Eric Krauthammer, Vincere con la leadership, Sperling & Kupfer Editori, 1999.
Ivancic C., J. Bado, Open-book management, FrancoAngeli, 1998.
Kotter J.P. I leader, Il Sole 24 Ore Libri, 1999.
Merli G., C. Saccani, L'azienda olonico-virtuale, Il Sole 24 Ore Libri, 1994.
Mintzberg H., Ascesa e declino della pianificazione strategica Isedi, 1996.
Moglia T., Partner nella performance, FrancoAngeli, 1998.
Valdani E., Dalla concorrenza all'ipercompetizione, dall'evoluzione alla coevoluzione, Economia & Management, maggio 1997.
Whyte D., Risveglio del cuore in azienda, Guerini e Associati, 1997.
Per una panoramica più ampia sull'impresa moderna si rimanda a E. Caruso, L’impresa in un mercato che cambia Tecniche Nuove 2003
