L’unico modo per non far conoscere i propri limiti è non oltrepassarli.
Leopardi

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Questo è il settimo di una serie di articoli tutti mirati a illustrare i vantaggi per l’impresa di un forte orientamento al marketing. Per il capitolo 6 clicca qui. Per il Capitolo 8 clicca qui.

Un'impresa può disporre di un'eccellente capacità strategica e di un eccellente marketing operativo e, tuttavia, fallire per mancanza di un'adeguata pianificazione di marketing.
Qualcuno ha affermato «Se fallite la pianificazione, state pianificando il vostro fallimento»; io non sono così dogmatico. Spesso i manager si lamentano perché impiegano più tempo a scrivere piani che a realizzare, altri sostengono che il mercato cambia più velocemente di quanto si possano redigere i piani di marketing, Drucker sosteneva “l’importante è fare”..
In parte, queste osservazioni sono vere, ma, se è scontato che la pianificazione è più importante dei piani, è altrettanto scontato che è difficile elaborare una pianificazione senza piani; l'occasione della pianificazione richiede che imprenditori e manager "pensino il tempo", cioè riflettano su ciò che è avvenuto, che sta avvenendo e che potrebbe avvenire.
Gli imprenditori devono fissare gli obiettivi e ottenere l'accordo di quanti partecipano all'impresa. Gli obiettivi devono essere comunicati e pertanto devono essere scritti, unica soluzione al problema della misurabilità dei risultati.
I piani sono, pertanto, il mezzo per arrivare alla pianificazione, elemento fondamentale di un'efficace azione di management.

In questo contesto darò alla pianificazione di marketing, meglio nota come marketing planning, una definizione più ampia e strategica di quella restrittiva di alcuni autori che limitano quest'attività alla semplice produzione dei piani di marketing.
Il marketing planningdeve poter essere invece uno strumento strategico e operativo che dovrebbe consentire di rispondere alle seguenti domande: «Dove siamo oggi?, Dove vogliamo arrivare?, Cosa dobbiamo fare per arrivare dove vogliamo?», in sostanza uno strumento base per tutte le aree della piramide strategica.
L'introduzione della filosofia del marketing planning muove i primi passi negli anni '80 (Grandinetti, 1993) quando inizia ad andare in crisi l'orientamento market responsive (l’attitudine dell’impresa ad essere guidata dal consumatore) ed emerge la necessità di valorizzare il contributo che il marketing può offrire alla funzione strategica dell'impresa (Ferrero, 1984).

Gli strumenti operativi del marketing planning sono, sostanzialmente, le ricerche di marketing e i piani di marketing (Cohen, 1987, McDonald, 1998, Withers, 1998); ma, gli elementi che, complessivamente, concorrono alla pianificazione di marketing, in un'impresa marketing oriented sono:

• Obiettivi aziendali.
• Rassegna dei fatti aziendali passati e presenti.
• Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa.
• Posizionamento.
• Strategia competitiva.
• Fattori critici di successo.
• Analisi di possibili alternative comportamentali, organizzative, delle alleanze.
• Verifica della congruenza tra organizzazione aziendale e organizzazione di marketing.
• Ricerche di marketing.
• Piani di marketing.
• Controllo dei piani.
• Analisi delle catene del valore.
• Analisi della customer satisfaction e cause di un'eventuale customer unsatisfaction.
• Stato patrimoniale, conto economico, bilancio finanziario, cash-flow operativo, indici finanziari.

1.Le ricerche di marketing

La ricerca costituisce il punto di partenza dell'attività di marketing. Senza ricerca, un'impresa opera sul mercato, alla cieca.
Chi si occupa di marketing conosce la storiella dell'industriale calzaturiero di Hong Kong interessato a sapere se esistevano prospettive di mercato in una remota isola del pacifico. Egli invia nell'isola un venditore, il quale, dopo un rapido sopralluogo trasmette un rapporto la cui conclusione era «La gente va in giro a piedi nudi. Non esiste quindi un mercato per le nostre scarpe». Non convinto, l'imprenditore invia un secondo venditore che gli comunica «Qui nessuno porta scarpe: esiste, quindi, un mercato fantastico». Finalmente l'imprenditore richiede una ricerca di mercato; al termine della quale gli viene consegnato un rapporto che in sintesi afferma.

Gli indigeni non sono soliti portare scarpe. Tuttavia andare in giro a piedi nudi comporta dei problemi. Il capo tribù si è dimostrato favorevole a una sperimentazione. Ritiene che, se restiamo sotto i 10 dollari, il 70 % della sua gente acquisterà un paio di scarpe. Potremmo venderne 5.000 paia il primo anno. I costi di produzione, spedizione e distribuzione ammonterebbero a 6 dollari al paio; potremmo conseguire un margine di 20.000 dollari con un Roi del 20%, contro il nostro standard del 15%. Senza considerare i futuri guadagni che si potrebbero conseguire entrando in questo mercato. Si raccomanda di procedere nell'operazione.

Come mostra questo episodio, un'efficace azione di marketing implica un'accurata analisi delle opportunità di mercato, nonché degli aspetti economici, psicologici, ambientali e finanziari dell'azione che si desidera condurre, al fine di accertare se essa è coerente con gli obiettivi aziendali.

Qualora un'impresa voglia inserire nella propria offerta un prodotto nuovo rispetto alla propria linea di produzione, oppure quando, sottoposta alla pressione concorrenziale, ha necessità di reinventarsi, modificare la propria mission o intraprendere un nuovo business, oppure vuole sondare le potenzialità di una nuova tecnologia o di un nuovo mercato, oppure sente la necessità di disporre di un check-up completo sulla propria impresa e sui mutamenti in atto nel mercato, allora, prima di avviare qualsiasi iniziativa dovrebbe realizzare una ricerca di marketing, da affidare a un'organizzazione esterna specializzata.

Le ricerche di marketing, che possono essere di tipo descrittivo e di tipo previsionale, sono state lo strumento per l'introduzione del metodo scientifico nel marketing, eppure la loro realizzazione trova ancora molti ostacoli all'interno delle imprese.
 Molti imprenditori e dirigenti abituati a prendere decisioni in base al fiuto, all'esperienza, alla prassi, sentono le proprie autonomia, posizione e responsabilità messe in gioco da queste ricerche che possono rivelarsi uno strumento per una loro valutazione da parte di persone esterne all’impresa.
C'è, forse, un atteggiamento di timore per il "nuovo" che la ricerca di marketing potrebbe mettere in evidenza e manca, forse, nell'imprenditore l'abitudine alla ricerca. Secondo Newman  (Buell, 1992), le resistenze del management sono dovute al fatto che le ricerche di marketing abbracciano molte discipline, psicologia, antropologia, sociologia, semantica, economia, matematica, statistica cosicché sussisterebbe un gap di comunicazione tra i ricercatori e l'imprenditore o il management.
D'altra parte, dal 70% al 90% dei nuovi prodotti sono destinati al fallimento o alla scomparsa entro breve tempo dalla loro introduzione; da questo dato si deduce l'importanza della ricerca di marketing che non può essere considerata la ricetta magica, ma che va vista come uno strumento che rileva dei fatti, li analizza e consente di trarre conclusioni di carattere generale, che non possono essere trascurate nel processo del marketing planning.
Alla conclusione della ricerca di marketing, il top-management disporrà di uno "scenario interno ed esterno" che potrà aiutarlo nel trarre le decisioni sulla politica che dovrà perseguire, relativamente ai prodotti, ai prezzi, ai clienti, alla concorrenza, alle possibili alleanze, ad una nuova tecnologia, alla propria strategia di marketing, ecc.
È interessante notare che un'indagine del National Industry Conference Board degli Usa ha individuato nei seguenti punti, in ordine di importanza, le cause di insuccesso di un nuovo prodotto (Buell, 1992):

• Inadeguate ricerche di marketing.
• Imperfezione del prodotto.
• Costo elevato.
• Timing sbagliato.
• Concorrenza.
• Insufficienti iniziative di marketing.
• Inadeguata capacità di vendita.

Come per il marketing anche per le ricerche di marketing esistono tante definizioni quanti sono gli operatori; quella dell'American Marketing Association dice che la ricerca di marketing è "La sistematica raccolta e analisi critica dei dati sui problemi riguardanti il marketing di beni e servizi". Io, personalmente, ritengo che si debba ampliare il concetto di ricerca di marketing con la seguente definizione "La sistematica raccolta e analisi critica dei dati sui mutamenti ambientali che potrebbero influenzare il mercato e quindi l'offerta e favorire il nascere di nuovi bisogni e quindi di nuovi prodotti e servizi". In sintesi le ricerche di marketing scoprono i "fatti" in essere e i "mutamenti" in fieri, e, di conseguenza, sono alla base di ogni strategia.

I dati da raccogliere e analizzare dovrebbero essere, tra gli altri, i seguenti:

• Situazione del mercato.
• Potenzialità di nuovi mercati.
• Soggetti presenti sul mercato.
• Tendenza del mercato.
• Analisi dei bisogni, specie quelli latenti.
• Comportamenti degli acquirenti.
• Cambiamenti degli stili di vita.
• Sondaggi sugli acquirenti.
• Posizione e immagine della società.
• Analisi dei prodotti.
• Politica dei prezzi.
• Organizzazioni di marketing innovative.
• Nuovi meccanismi di vendita.
• Nuove forme di comunicazione.
• Nuove forme di imballaggio.
• Mutamenti ambientali (sociali, psicologici, di stili di vita).
• Nuove normative (ambiente, qualità, sicurezza).
• Nuovi servizi alle imprese.
• Incentivi alle imprese.
• Fattori economici.

Uno degli strumenti delle ricerche di marketing è costituito dalle interviste; è opportuno che esse vengano elaborate con l'aiuto di psicologi e sociologi, al fine di controbilanciare i pregiudizi degli intervistati.
La ricerca di marketing è un'attività molto complessa che va affidata a strutture altamente qualificate; la non corretta realizzazione di una ricerca può portare un'azienda fuori strada.
La storia del marketing ricorda i risultati negativi che ebbero Xerox e Ibm, quando commissionarono ricerche di marketing rispettivamente sulle prime macchine fotocopiatrici e sui personal computer. La Xerox non ebbe fiducia nella ricerca e uscì con i suoi prodotti, l'Ibm, invece, vi prestò fede e dovette subire lo svantaggio di entrare nel settore dei Pc con ritardo rispetto alla concorrenza.
La mia esperienza mi porta a sostenere  che sono pochi gli imprenditori di PMI che ricorrono alle ricerche di mercato, d'altra parte, in quei rari casi in cui la ricerca è stata effettuata, i risultati sono stati elemento propulsore e incentivante delle relative decisioni strategiche e azioni operative.

1.1 Ricerca di marketing e metodo scientifico

La ricerca di marketing deve produrre conoscenze certificate, senza le quali non è possibile adottare buone decisioni.
Il ricercatore di mercato deve, pertanto, scoprire verità oggettive. Giova ricordare che le regole del metodo scientifico si pongono l'obiettivo di garantire la validità dei risultati dai punti di vista interno ed esterno.

• La validità interna riguarda la capacità dei risultati ottenuti di mostrare, senza ambiguità, il nesso tra gli elementi considerati. Le relazioni individuate devono, pertanto, essere reali e non derivate da altre variabili non considerate.
• La validità esterna riguarda la capacità di applicare i risultati osservati ad altre situazioni.

Attenersi al metodo scientifico è l'unico modo per garantire la validità dei risultati della ricerca di marketing. La questione è estremamente importante perché i risultati della ricerca di marketing non vengono pubblicati o esposti alla critica della comunità scientifica, cosicché l'imprenditore e i suoi collaboratori dovranno, da soli, accertarsi che la metodologia adottata sia sufficientemente rigorosa.
Le caratteristiche fondamentali del metodo scientifico sono brevemente accennate.

• Obiettività. La raccolta di dati oggettivi implica lo sviluppo di metodi non soggettivi; utilizzando questo criterio qualunque specialista deve pervenire agli stessi risultati. I dati devono essere misurabili; non esiste scienza senza misura.
• Metodo e precisione. Il ricercatore si attiene a precise procedure per la raccolta dei dati, specificando, volta per volta, le condizioni della raccolta, onde evitare elementi arbitrari ed errori sistematici.
• Confutabilità. Una proposta ha valore scientifico solo se si presta a test in grado di invalidarla. In una ricerca il rischio di inserire, inconsapevolmente, quello che si cerca è molto forte; ciò spiega perché è importante giustificare i propri presupposti con argomenti che poi si cercherà di invalidare.
• Atteggiamento critico. Il ricercatore dubita: i risultati, man mano elaborati, vanno accettati in via provvisoria.
• Carattere analitico. Il ricercatore, inizialmente, si basa su un insieme di concetti chiaramente definiti e, rigorosamente, collegati  tra loro.
• Comunicabilità. I risultati di una ricerca devono poter essere presentati in modo completo e preciso. È opportuno che la ricerca contenga un executive summary (Sintesi del rapporto conclusivo che fa riferimento ai risultati parziali ivi contenuti).

2 I piani di marketing

La riflessione strategica dell'impresa deve concretizzarsi in un programma d'azione atto a stabilire gli obiettivi e i mezzi idonei da impiegare, con riferimento alla strategia di sviluppo scelta.
A breve termine, il successo dell'impresa dipende, essenzialmente, dall'equilibrio finanziario tra le diverse attività nelle quali l'impresa è impegnata, dall'ottimizzazione delle catene del valore e dall'utile.
A medio-lungo termine la sua sopravvivenza e il suo sviluppo dipendono dalla capacità che l'impresa ha di anticipare, in tempo utile, l'evoluzione dei mercati e di modificare, di conseguenza, la struttura e la composizione del proprio portafoglio di attività.
Sul piano pratico, per essere efficace, tale riflessione dovrà essere sistematizzata,  in modo da permettere di "organizzare il futuro", preparando le azioni da avviare e comunicando, in modo chiaro, le scelte operate a coloro sui quali ricadrà il compito di tradurle in pratica. La complessità di attuazione di tale compito è direttamente proporzionale all'incertezza del futuro. Anche la "pianificazione dell'imprevisto" fa parte del piano strategico.
In questo paragrafo, facendo riferimento ai principi esposti finora, analizzerò la procedura da seguire perché marketing strategico e marketing operativo rientrino in piani operativi a medio e lungo termine (Lambin, 2000).
L'obiettivo principale di un piano di marketing è, dunque, quello di esprimere, in modo chiaro e sistematico, le scelte effettuate dall'impresa per assicurarsi lo sviluppo a medio e lungo termine. Queste scelte dovranno concretizzarsi in decisioni e programmi d’azione.
Un piano di marketing ben sviluppato può dare molto in cambio di un piccolo sforzo. I vantaggi che può procurare un piano di marketing sono i seguenti.

• Costituisce una mappa su cui tracciare la rotta.  Il piano deve, infatti, descrivere l'ambiente nel quale l'impresa "dovrà navigare" nel momento in cui avvia un nuovo progetto; saranno indicati i concorrenti, le politiche, le leggi le regolamentazioni, le condizioni economiche, lo stato della tecnologia, la previsione della domanda, i fattori sociali e culturali, le caratteristiche del mercato obiettivo, le risorse aziendali disponibili.
• Permette di effettuare un controllo sulla direzione e sul grado di realizzazione del progetto. Il piano di marketing deve prevedere alternative alla rotta tracciata, in relazione a prevedibili variazioni dell'ambiente. L'impresa deve poter prendere rapide decisioni per poter raggiungere, tempestivamente, gli obiettivi stabiliti e, pertanto, deve programmare il "cosa fare" nel caso di ostacoli sul percorso stabilito.
• È in grado di informare del loro ruolo eventuali nuovi partecipanti al progetto. Il successo di una strategia richiede l'integrazione di molte azioni, affidate a personale interno e/o a soggetti esterni. È estremamente importante che tutte le persone coinvolte comprendano quale sono i loro ruoli, in modo da integrarsi nella strategia complessiva. Ciò vale, particolarmente, per soggetti nuovi che, dalla lettura del piano di marketing di quel progetto, possano rapidamente rendersi conto di cosa è stato fatto, cosa si sta facendo e cosa deve essere ancora realizzato.
• Aiuta ad ottenere le risorse per la sua realizzazione. Le risorse sono sempre limitate. Ciò vale, sia per il piccolo o medio imprenditore, sia per la grande multinazionale. La piccola impresa potrà aumentare le risorse a sua disposizione se, grazie ad un ben costruito piano di marketing, riesce a coinvolgere nel progetto soggetti esterni. Nella multinazionale un direttore potrà chiedere rinforzi se avrà realizzato un piano di marketing in grado di convincere il top management. È esperienza dell'autore che un vertice aziendale, messo davanti a dati oggettivi, obiettivi chiari e strategie ben definite, non si accolla la responsabilità di negare le risorse necessarie ad un progetto.
• Stimola la riflessione e aiuta nell'ottimizzazione delle risorse. Il piano stabilisce "cosa serve per cosa e quando"; ciò è già un elemento di razionalizzazione delle risorse. Il controllo costante dello stato di avanzamento del progetto consente di individuare i punti di debolezza del piano originale e di porvi rimedio con opportune correzioni.
• Aiuta nell'assegnazione delle responsabilità, dei compiti, dei tempi. La temporizzazione e l'assegnazione delle responsabilità sono punti cruciali. Il piano di marketing deve stabilire i tempi, i compiti e le responsabilità e non deve lasciare alcun dubbio su dove esse risiedano. Un buon piano permetterà di evitare le sub-ottimizzazioni, cioè la tendenza a favorire un'unità o un elemento del piano a svantaggio dell'intero progetto; ad esempio, è facile privilegiare gli aspetti tecnici, con il rischio di arrivare ad avere un buon prodotto, ma una inadeguata commercializzazione. È preferibile disporre di un prodotto un po' meno valido, ma avere già predisposti la promozione e i canali di vendita.
• Aiuta a prendere atto degli ostacoli, delle opportunità, dei pericoli. Probabilmente l'impresa è già consapevole di ciò che l'aspetta nella realizzazione del progetto; il piano di marketing aiuta a pensare strategicamente e a valutare, preventivamente, quali comportamenti assumere; ad esempio potrà prevedere di trarre il massimo vantaggio dalle opportunità per risolvere i problemi ed evitare i pericoli.

Come già detto, i piani di marketing sono strumenti importanti, anche in assenza di una pianificazione strategica, almeno per quattro motivi:                                   

• Possono essere il punto di partenza per arrivare a un piano strategico.
• Consentono una migliore gestione a livello operativo.
• Costituiscono un punto di riferimento per l'operatività dei singoli.
• Consentono una migliore gestione del cliente.

Un'impresa che si avvii, per la prima volta, ad affrontare il compito della realizzazione dei piani di marketing, non è necessario che, già dal primo anno, realizzi un piano onnicomprensivo e onnivoro. Inizialmente, il piano può prendere in considerazione gli elementi più importanti dell'indice di argomenti segnalati nel seguito.

2.1 Tipologia e schema dei piani di marketing

I piani di marketing, che, a differenza delle ricerche di marketing, devono essere realizzati all'interno dell'impresa, possono essere classificati in tre categorie, in relazione a diversi obiettivi: piano per il lancio di un nuovo prodotto, piano annuale per prodotto, piano a lungo termine.

a) Il piano per un  nuovo prodotto dovrebbe essere un documento da realizzarsi dopo aver effettuato una ricerca di marketing e un business plan e prima che venga avviata qualsiasi iniziativa di produzione. Generalmente il piano è così articolato (Cohen, 1987):

• Executive summary  È una presentazione globale e sintetica dell'intero piano che include la descrizione del nuovo prodotto o servizio, i suoi vantaggi competitivi, gli investimenti richiesti e una previsione di vendite e di profitti. Va, ovviamente, scritto al termine del piano.
• Indice.
• Introduzione. Descrive in dettaglio il prodotto, come si colloca sul mercato e il tipo di servizio che deve accompagnare il prodotto.
• Analisi della situazione esistente.
• Domanda e suo andamento.
• Stato della tecnologia.
• Fattori istituzionali e legislativi.
• Situazione finanziaria.
• Ambiente dei mass media.
• I concorrenti.
• Ambiente aziendale.
• Il mercato obiettivo. Descrive in dettaglio il segmento di mercato che si intende raggiungere e spiega la ragione di questa decisione in base a dati tecnici, demografici, psicografici, geografici, di stile di vita o altro. Stima la dimensione del segmento obiettivo.
• Ostacoli e opportunità. Indica ciascuna opportunità e spiega perché si configura come tale; indica i probabili problemi e spiega come fare per risolverli. In particolare cerca di valutare la reazione della concorrenza.
• Mete e obiettivi di mercato. In termini di volumi di vendite, quote di mercato, Roi, tempistica.
• Risorse umane. Organizzazione e assegnazione delle responsabilità, dei compiti e dei tempi. Indicazione della necessità di eventuali integrazioni delle risorse esistenti. Quantificazione dei bisogni di R&S.
• Risorse materiali. Definisce la tipologia e l'intensità di utilizzo delle risorse materiali (capannoni, macchinari, impianti, strumentazione) e degli investimenti.
• Il processo produttivo. Il programma di produzione deve essere avviato in funzione delle previsioni d'ordine; l'ideale di un'impresa è produrre sul venduto, condizione fondamentale per la realizzazione di grossi impianti.
• Strategia di marketing. Analisi accurata delle matrici di attrattività, del ciclo di vita del prodotto e dei fattori chiave di successo.
• Tattiche di marketing. Definizione del marketing mix.
• Attuazione e controllo. Realizza l'analisi di break-even relativa al progetto e valuta i cash-flow,  su base mensile, per almeno un triennio. Introduce, eventualmente, altri indici finanziari.
• Riassunto. Riassume i vantaggi, i costi e i profitti, richiama il vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza - in modo chiaro si deve poter dare risposta alla domanda «Migliori in che cosa e perché». Sintetizza i motivi di successo del piano.

La fragilità di un piano di marketing dipende da due elementi:

• L'importanza del rischio, che è espressione della sensibilità della riuscita del piano a uno scarto dei valori previsti per i fattori chiave e della imprevedibilità dello scarto stesso.
• Il grado di controllo esercitato dall'impresa sui fattori chiave; in generale, l'impresa non ha la possibilità del controllo diretto di tutti i fattori chiave.

Questi due elementi sono rappresentati nella fig. 1 in forma di matrice a quattro celle all'interno della quale sono indicati i fattori chiave del piano. Ad ogni quadrante corrisponde un diverso grado di vulnerabilità che richiede azioni di controllo diverse tra loro.

Alta     Importanza del rischio                             Bassa	2. Zona di vulnerabilità	3.   Fattori di importanza strategica
	1. Ipotesi verosimile	4 Problemi operativi
	Scarso                                             Elevato Grado di controllo

Fig. 1. Analisi della vulnerabilità di un piano di marketing.

Cella 1. Per quei fattori che si situano nella cella a basso rischio e a scarso livello di controllo ci si accontenterà di formulare ipotesi e di scegliere la più verosimile.
Cella 2. Nella cella in cui il rischio è elevato e il grado di controllo è scarso si situa la zona di vulnerabilità; per i fattori chiave relativi a questa zona dovranno essere previsti piani anti crisi. La zona di vulnerabilità richiede particolari attenzioni perché è da lì che possono sopraggiungere le minacce più inaspettate che, se sono impreviste, possono mandare in crisi l'impresa.
Cella 3. Dove il grado di controllo e quello di rischio sono entrambi elevati vengono inseriti i fattori strategici controllabili dall'impresa che dovrà programmare un sistema di controllo sulle azioni da avviare.
Cella 4. Se il rischio non è elevato, ma il grado di controllo è elevato ci si colloca nella zona dei problemi operativi che non richiedono procedure gestionali particolari.

b)   I Piani di marketing annuali riguardano i "prodotti" già presenti nell'offerta dell'azienda; in generale si tratta di una revisione dei piani di marketing dell'anno precedente. L'elaborazione o la revisione   di un piano di marketing di un prodotto già sul mercato permette di individuare problemi emergenti, opportunità o pericoli che l'operatività quotidiana può aver trascurato per mancanza di tempo o di attenzione, ma, fondamentalmente, deve indirizzare i suoi obiettivi verso la massimizzazione dei profitti. Tali piani possono essere realizzati anche su base pluriennale.

c)    Il Piano a lungo termine indirizza i suoi obiettivi verso ciò che dovrà essere fatto in un più lungo periodo, al fine di assicurare la futura espansione dell'azienda. Negli Usa un numero sempre crescente di aziende si serve di un'apposita direzione per il long-range-planning, alle dirette dipendenze del direttore generale. D'altra parte, giova sottolineare che i tempi della strategia di marketing strettamente top-down sono superati perché oggi è difficile una pianificazione di lungo respiro. Con una pianificazione che parta con un processo bottom-up(del tipo a piramide rovesciata) ci si concentra prima su ciò che si può e si sa fare alla perfezione; solo successivamente si stabilisce una strategia, con un processo top-down, ma sempre in un susseguirsi di aggiustamenti e contro-reazioni.

2.2 L'iter di formazione e di attuazione del piano di marketing

Il piano di marketing diventa "legge" quando l'imprenditore per la PMI, o un alto dirigente per la grande impresa, approva la proposta e la trasforma in norma vincolante per tutta l'azienda (Di Stefano, 1997).
 
L'iter di formazione del piano si articola in tre tipi di attività:

• Attività preparatorie
• fase di studio e raccolta dati,
• fase di analisi e interpretazioni,
• fase di stesura di una bozza di piano.
• Attività promulgatorie
• fase di presentazione,
• fase di esame e discussione
• fase decisionale.
• attività notificatorie
• quali strutture aziendali devono attivarsi,
• quali attività quelle strutture devono svolgere,
• i termini entro i quali le attività devono essere portate a termine.

Il piano è completato quando tutte le attività succitate sono state espletate. Con le attività promulgatorie il piano è vivo, con le attività notificatorie il piano diventa "legge" aziendale. Le attività notificatorie, quindi, costituiscono il passaggio dalla formulazione astratta all'attuazione concreta; esse concludono l'iter di formazione e dànno il via all'iter di attuazione.

L'iter di attuazione si articola, anch'esso, in tre tipi di attività:

• Attività di esecuzione.
• Attività di correzione.
• Attività di controllo ed, eventualmente, di annullamento del piano.

Bibliografia
Buell V. P., Manuale di marketing,FrancoAngeli, 1992.
Cohen W.A., Marketing planning, Ed. Jackson, 1987.
Di Stefano P. M., Il marketing del terzo millennio, FrancoAngeli, 1997.
Ferrero G., Economia e politica industriale, n. 44, 1984.
Grandinetti R., Reti di marketing, Etaslibri, 1993.
Koch R., A. Campbell, Wake-up & shake-up your company, Pitman Publishing, 1993.
Lambin J.J., Marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2000.
McDonald M. H., Come fare un piano di marketing, FrancoAngeli, 1998.
Withers J., C. Vipperman, Il marketing dei servizi, FrancoAngeli, 1998.

Eugenio Caruso
06/02/09

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Tratto da Eugenio Caruso, Il circolo virtuoso impresa- mercato, Tecniche Nuove, 2004 .

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Tratto da Il circolo virtuoso impresa - mercato