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Le nuove caratteristiche che si possono attribuire all'azienda eccellente sono indicate, con maggiori dettagli, nei prossimi paragrafi.
3.1 L'azienda eccellente è prosumer oriented
L'azienda dovrà sapersi attivare in modo da mettere il cliente nelle condizioni di progettare da solo e, al limite, di lanciare da solo la sua produzione; l'azienda si caratterizza come uno stakeholdership diffuso, dove la logica dell'integrazione è realizzata a livello di sistema. E' spesso proprio il prosumer che fornisce i maggiori stimoli all'operatività dell'azienda.
L'esperienza acquisita dall'analisi di decine di aziende mostra che, nel caso del business to business, cliente e fornitore tendono a sfumare l'uno nell'altro, pertanto, spesso, anche il concetto di prosumer risulta superato.
3.2 L'azienda eccellente è time based
Il fattore tempo ha iniziato a caratterizzare la strategia competitiva dell'azienda moderna già negli anni '80. Le aziende time based di prima generazione hanno introdotto il parametro tempo nei processi logistici e produttivi e nell'erogazione dei servizi; con esse nascono il lead time (4), il setup time (5) e infine il just in time e la lean production.
Ben presto i benefici legati al risparmio di tempo che si riscontrano nei processi produttivi e logistici vengono estesi anche ai processi di innovazione e progettazione e le .aziende time based di seconda generazione scoprono il simultaneous engineering (6) e il time to market (7).
E' questo il periodo dell'ampia varietà di scelta che l'impresa offre ai clienti e dell'esasperazione della customer satisfaction.
La competizione delle aziende time-based della prima e seconda generazione, in particolare in Usa e Giappone, ha evidenziato una serie di errori.
- La crescita sproporzionata nel numero dei modelli ha impedito di trasmettere una corretta informazione lungo i canali della distribuzione.
- Il costo in R&S per la differenziazione non è stato ripagato dai benefici ottenuti.
- La spinta all'innovazione ha fatto perdere la sincronia con i reali bisogni del cliente.
Con le aziende time based della terza generazione, l'impresa concentra i propri sforzi su obiettivi realmente posti dal mercato, cosicché tempi e velocità di risposte sono market driven; il parametro tempo è utilizzato per generare vantaggi competitivi sostenibili, perché in sincronia con le richieste del mercato.
Con l'impresa olonica l'azione strategica si sposta dalla capacità con cui l'azienda è in grado di utilizzare il parametro tempo per la difesa di vantaggi competitivi, alla capacità di tarare tempi e rapidità di risposte con il valore tempo percepito dal sistema degli stakeholders. Se uno di questi non si preoccupa che tutto il sistema corra con lo stesso passo lo stakeholdership tenderà a sfaldarsi.
3.3 L'azienda eccellente è agile
L'azienda eccellente è in grado di autoespandere o autoridurre la capacità dei processi operativi, in funzione dell'andamento della domanda, ed è in grado di automodificarsi, anche fisicamente (lay-out dei reparti, configurazione delle macchine, struttura organizzativa), in funzione di nuove esigenze operative.
Questa caratteristica, normalmente, comporta investimenti in impianti più elevati al confronto con le imprese più rigide, ma il vantaggio della flessibilità e, quindi, della potenzialità in termini di "prodotto virtuale" e di rapide risposte alle richieste del mercato ripaga abbondantemente in termini di roi (8).
3.4 L'azienda eccellente è value driven
L’azienda eccellente è un sistema aperto nel quale gli stakeholder lavorano insieme per produrre valore.
La logica che muove l'impresa eccellente nella creazione di valore risponde a quattro implicazioni strategiche.
- L'obiettivo di business non è aggiungere valore a determinati input, ma mobilitare gli stakeholder a creare valore in modo autonomo.
- Se la creazione del valore è una co-produzione del sistema degli stakeholder, allora la vera fonte del vantaggio competitivo sta nel concepire l'intero sistema di creazione del valore e di metterlo in condizioni di essere efficace ed efficiente.
- L'offerta va reinventata per sfruttare le sinergie tra tutti coloro che contribuiscono alla creazione di valore.
- L'offerta dell'impresa eccellente è valida solo se è in grado di creare valore per il cliente.
3.5 L'impresa eccellente è knowledge based
Il know-how dell'impresa eccellente è il know-how del sistema degli stakeholder; compito dell'impresa sarà quello di realizzare e sviluppare relazioni che consentano il trasferimento della conoscenza in modo rapido e trasparente.
Più numerose sono le relazioni che l'impresa realizza con il mondo esterno maggiore sarà il tasso di conoscenza di cui l'impresa potrà disporre, senza la necessità di effettuare investimenti esorbitanti; inoltre più fitta è la rete delle relazioni, maggiore è il valore che l'impresa può realizzare.
Taylor soleva affermare che la rivoluzione industriale della fine ottocento aveva sostituito l'uomo con il sistema (il sistema organizzativo) come elemento centrale delle aziende, oggi, parafrasando Taylor possiamo affermare che l'impresa moderna ha sostituito il sistema con la conoscenza.
3.6 L'impresa eccellente è in armonia con l'ambiente esterno.
Le attività svolte dall'impresa eccellente sono vincolate all'obiettivo della neutralità rispetto all'ambiente fisico e sociale.
Le alterazioni, in senso peggiorativo, che un'azienda procura all'ambiente esterno sono indicatori dell'inefficacia complessiva dell'azione di quell'impresa.
Una delle caratteristiche dell'impresa eccellente è la capacità di generare sistemi a economia circolare: tutto ciò che si produce è già pensato per essere smontato e riutilizzato per nuove lavorazioni. Un obiettivo futuro dell'impresa eccellente è quello di arrivare ad un consumo nullo di materia prima secondo lo slogan «L'azienda eccellente non produce per vendere, ma per mettere a disposizione qualcosa, che successivamente rientrerà nel proprio ciclo di produzione»; naturalmente anche questa impostazione eco-armonica deve creare valore.
3.7 L'impresa eccellente procede per breakthrough.
La strategia del miglioramento continuo (kaizen (9) ) viene affiancata dal modello dei miglioramenti drastici, i breakthrough, che, creando forti discontinuità con il passato, fanno fare salti qualitativi e quantitativi all'impresa, la tengono, costantemente, in posizione di first mover, restringono, quindi, il campo di competizione ai follower.
Si tratta di saldare i principi della qualità totale, che prevede, appunto, il modello del miglioramento continuo, con la cultura dei cambiamenti focalizzati all'innovazione di business, di prodotto, di mercato o di marketing.
3.8 Il modello efqm per l'eccellenza (10)
L'european foundation for quality management (efqm) è un'organizzazione no profit, che annovera più di 750 aziende, la cui missione è quella di promuovere in Europa l'eccellenza sostenibile; per conseguire questo obiettivo ha dato vita ad un modello efqm per l'eccellenza.
Il modello è un quadro di riferimento non cogente fondato su nove criteri, cinque, i fattori (enablers), prendono in considerazione ciò che l'impresa fa, e quattro, i risultati, prendono in considerazione ciò che i fattori producono.
Il modello, che riconosce una pluralità di approcci per il perseguimento di un'eccellenza sostenibile, poggia sulla premessa che i «risultati d'eccellenza relativamente a performance, clienti, risorse umane e società sono raggiunti attraverso un'azione di guida della leadership su politiche, strategie, personale, partnership, risorse e processi».
ome detto il modello dell'efqm, per l'eccellenza, poggia su nove criteri.
I fattori
- La leadership. Il modello stabilisce come la leadership definisce la vision e la mission aziendali, come ne promuove la realizzazione. Come elabora i valori necessari al successo duraturo e ne sostiene l'attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati. La leadership assicura il proprio personale coinvolgimento nell'opera di sviluppo e attuazione del sistema di gestione dell'impresa.
- Lo stakeholdership. Il modello insegna che la vision e la mission aziendali vengono realizzate attraverso una strategia focalizzata sulle esigenze e sulle aspettative presenti e future degli stakeholder, con il supporto di politiche, piani, obiettivi e processi adeguati.
- Le risorse umane. Il modello prevede come pianificare, gestire e sviluppare le risorse umane, come identificare, sviluppare e sostenere le conoscenze e le competenze, come coinvolgere e responsabilizzare il personale, come attivare la comunicazione al e dal personale, come premiarlo e motivarlo.
- Le partnership e le altre risorse. Il modello definisce come costruire e gestire le partnership (intese come veri e propri asset dell'impresa), come gestire risorse finanziarie, immobili, attrezzature, materiali, tecnologie, informazioni e conoscenza.
- I processi. Come l'impresa progetta, gestisce e migliora i processi a sostegno delle proprie politiche e strategie, al fine di soddisfare tutti gli stakeholder e di generare valore crescente.
I risultati
- I risultati relativi ai clienti. Misure della percezione dei clienti relativamente all'impresa; misure interne per monitorare, analizzare e prevedere le proprie performance in relazione ai clienti.
- I risultati relativi al personale. Misure della percezione del personale relativamente all'impresa; misure interne per monitorare, analizzare e prevedere le performance del personale.
- Risultati relativi al rapporto tra impresa e ambiente esterno. Misure della percezione dell'ambiente esterno in relazione all'impresa; misure interne per monitorare, analizzare e prevedere le performance dell'ambiente esterno in relazione all'impresa.
- Risultati chiave (le key performance). Misure dei risultati riguardanti gli obiettivi considerati fondamentali a livello di pianificazione (ad esempio, utile netto, parametri finanziari, conformità al budget, volumi, partnership, time to market, miglioramento della qualità, innovazione).
Al centro del modello si colloca la logica radar (da results, approach, deployment, assessment, review), che attiva un circolo virtuoso in base al quale ogni impresa deve definire i risultati che si pone come obiettivo nell'ambito del processo di elaborazione delle proprie politiche e strategie; tali risultati comprendono le performance dell'impresa e le percezioni degli stakeholder.
L'impresa deve quindi pianificare e sviluppare un sistema integrato di approcci coerenti con l'obiettivo di generare i risultati voluti e diffondere tali approcci in modo sistematico per garantirne l'attuazione
Deve valutare e riesaminare gli approcci adottati, attraverso il monitoraggio e l'analisi dei risultati conseguiti e delle attività di apprendimento in atto e, quindi, identificare i miglioramenti necessari, ordinarli per priorità, pianificarli e attuarli.
Eugenio Caruso
Tratto da L'eccellenza nelle imprese esaurito
(4) Il lead time è il periodo di tempo compreso tra l'inizio della prima attività e la fine dell'ultima attività di un ciclo di produzione.
(5) Il setup time è il tempo necessario per cambiare prodotto su un ciclo di produzione.
(6) Il simultaneous engineering è un approccio organizzativo volto a ridurre i tempi necessari per il processo di sviluppo di un nuovo prodotto con la parallelizzazione delle attività di progettazione.
(7) Il time to market è il tempo intercorrente tra il momento di ideazione di un nuovo prodotto e la sua commercializzazione.
(8) Return on investment.
(9) Kaizen è il miglioramento ottenuto con il coinvolgimento di tutto il personale e si realizza per piccoli passi. Richiede grande impegno da parte del personale e modesti investimenti.
(10) Si veda il sito http//www.efqm.org/
Tratto da Eugenio Caruso, L'eccellenza nelle imprese, Franco Angeli, 2000
http://www.francoangeli.it
