Perder tempo a chi pių sa pių piace.
Dante Alighieri
L’avanzata dei private labels, dei marchi, cioè, della grande distribuzione è sempre più impetuosa. In parte il fenomeno è da attribuirsi alla crisi economica che spinge le famiglie a cercare prodotti più economici, in parte è un fenomeno fisiologico (come sostiene Centromarca, l’associazione delle imprese di marca), in parte è dovuto alla buona qualità dei prodotti. Essi, pur presentandosi con un packaging povero, sono spesso, infatti, di ottima qualità. Io personalmente ho sperimentato diversi prodotti di private label, trovandoli eccellenti.
In Italia non siamo ancora alle percentuali inglesi o francesi ma la quota di mercato è passata, tuttavia, dal 12,6% del gennaio 2006, al 14,9% del marzo 2009 con un buon 18% di incremento in poco più di due anni. Nello stesso periodo la quota di mercato delle grandi marche è scesa dal 58,7% al 56,2%.
Le grandi marche si stanno attrezzando per sostenere la pressione del private label: Luigi Bordoni, Presidente di Centromarca, sostiene che «A fare la differenza è la capacità di innovazione; il produttore del private label si limita a produrre secondo specifiche standard dettate dal cliente/GDO e non ha i mezzi né l’interesse a innovare per mantenere bassi i prezzi. L’industria di marca, invece, innova e comunica quello che il consumatore moderno vuole sapere, sia sulle caratteristiche del prodotto, sia sui comportamenti dell’impresa socialmente responsabile». Secondo Bordoni le marche più dinamiche non soffrono la pressione del private label perché esse hanno, generalmente, un vasto assortimento di prodotti con il quale il private label non può competere.
Ribatte Paolo Martinelli, Presidente di Altroconsumo, che anche le private label si stanno attrezzando sul fronte dell’innovazione e che esse sono competitive per qualità e prezzo.
Tra le grandi marche, Guido Barilla Presidente del Gruppo afferma che ogni anno vengono messi sul mercato da venti a trenta nuovi prodotti e che per molti di questi vengono coinvolti decine di migliaia di clienti.
Il gruppo Nestlé investe molto in R&S per poter abbassare i prezzi, a parità di qualità, e poter servire nicchie di mercato come prodotti adatti a chi soffre di celiachia o prodotti a basso contenuto di lattosio.
Anche per Parmalat la risposta più forte all’avanzata del private label si gioca sul prezzo; a esempio il latte Blu Premium, nell’aprile 2008 è passato da 1,59 a 1,29 euro al litro con il risultato di passare dal 5% al 10% delle vendite di latte fresco del gruppo.
Risi Scotti ha adottato invece la tattica di produrre per il private label (Coop, Selex, Pam, Bennet, Despar) con commesse che coprono il 30% del fatturato e di mantenere una propria quota di mercato sulla diversificazione come pasta riso e olio di riso, che incidono per il 42% del fatturato.
D’altra parte anche la GDO (Grande Distribuzione Organizzata) rilancia il private label con attività di innovazione. Coop, a esempio, produce bevande isotoniche a base di fruttosio, prodotti senza glutine, merendine senza grassi aggiunti; Esselunga, invece, sfida i giganti della cosmesi negli shampoo e nelle creme; la prima copre il 22% del proprio fatturato con prodotti private label la seconda il 17%.
Le grandi marche rispondono presentando i loro prodotti negli hard discount, con il doppio scopo di abbattere i costi della distribuzione e aumentare le vendite. Recentemente, poi, il made in Italy ha avuto il riconoscimento che il marchio Ferrero è il più conosciuto al mondo.
La lotta è serrata e, fortunatamente, è il consumatore a trarne il massimo beneficio:
Eugenio Caruso
10 giugno 2009
