La cultura è uno strumento maneggiato da professori, per fabbricare professori, che, a loro volta, fabbricheranno altri professori.
Simone Weil
W. Edwards Deming
Dopo la fine della seconda guerra mondiale, il sindacato degli Scienziati e degli Ingegneri Giapponesi chiese a W.E. Deming di esprimere le sue opinioni circa l'utilizzo della statistica quale mezzo di controllo della qualità. Erano passati 50 anni dall'inizio del secolo, tanti quanti ne aveva il dottor Deming. Ma solo nel 1980 una società americana assumerà Deming affinché applicasse i princìpi che egli aveva divulgato ai giapponesi 30 anni prima. E Deming ritenne che ci sarebbero voluti 30 anni prima che gli Usa potessero raggiungere i livelli giapponesi nel miglioramento della qualità. Benché la teoria di Deming sia incentrata sui mezzi statistici per ridurre le variazioni nella produzione, i suoi famosi "14 punti del Management", che riportiamo di seguito, riflettono una preoccupazione costante per coloro che lavorano:
1. Create costanza rispetto allo scopo di migliorare il prodotto e il servizio, con l'obiettivo di diventare competitivi e di restare nel business nonché di creare posti di lavoro.
2. Adottate la nuova filosofia. Ci troviamo in una nuova era economica. I manager occidentali devono affrontare la sfida, assumersi le loro responsabilità e guidare il cambiamento.
3. Interrompete la dipendenza dagli esami per raggiungere la qualità. Eliminate la necessità di esami a livello di massa innanzi tutto attraverso la costruzione della qualità all'interno del prodotto.
4. Cessate la pratica di assegnare i compiti sulla base di etichette di prezzo. Piuttosto, minimizzate i costi totali. Rivolgetevi ad un singolo fornitore per ognuno degli articoli, instaurando un rapporto a lungo termine di lealtà e fiducia.
5. Migliorate continuamente il sistema di produzione e il servizio, al fine di incrementare la qualità e la produttività e di ridurre costantemente i costi.
6. Introducete l'addestramento al lavoro.
7. Istituite la leadership. Il compito della supervisione dovrebbe essere quello di aiutare le persone, le macchine e gli accessori a funzionare meglio. La supervisione del management ha bisogno di controllo così come la supervisione degli addetti alla produzione.
8. Eliminate la paura, in modo che ognuno possa lavorare efficacemente per la società.
9. Rompete le barriere tra i vari reparti. Le persone addette alla ricerca, alla progettazione, alle vendite e alla produzione devono lavorare come una squadra, affinché si possano prevedere i problemi di produzione a partire da una conoscenza diretta del prodotto e del servizio.
10. Eliminate gli slogan, le esortazioni e gli obiettivi che richiedono alla forza lavoro zero difetti e nuovi livelli di produttività. Tali esortazioni creano soltanto rapporti conflittuali, dal momento che l'insieme delle cause della bassa qualità e della bassa produttività appartengono al sistema e non dipendono perciò dalla forza lavoro.
11. a) Eliminate standard di lavoro (quote) nel piano dell'azienda. Sostituite la leadership.
11. b) Eliminate il management per obiettivi. Eliminate il management per numeri, gli obiettivi in termini numerici. Sostituite la leadership.
12. a) Rimuovete le barriere che privano il lavoratore assiduo del suo diritto di esser fiero di appartenere alla forza lavoro.
12. b) Rimuovete le barriere che privano le persone addette al management e alla progettazione del loro diritto di esser fieri di appartenere alla forza lavoro. Ciò comporta, tra le varie cose, l'abolizione della valutazione annuale dei meriti e del management per obiettivi.
13. Istituite un vigoroso programma di educazione e di auto-miglioramento.
14. Mettete a lavorare tutti i componenti della società in modo da realizzare la trasformazione. La trasformazione è compito di tutti.
Deming ritiene che un sistema debba essere ben definito.
Più un sistema è complesso più c'è bisogno di comunicazione e di collaborazione tra le sue varie componenti.
Con questo tipo di lavoro di squadra, i membri possono dare il loro contributo e così sentirsi più soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione.
Più vasto e complesso il sistema si rivela, più numerose saranno le possibilità di ottimizzarlo.
Quando i sistemi sono ottimizzati ognuno ne trae beneficio. In caso contrario tutti ci rimettono.
L'ottimizzazione del sistema ed il conseguente miglioramento della produttività dipendono dalla riduzione della variabilità nei processi. Per conseguire questa diminuzione è necessario il controllo statistico dei processi.
Quando la variazione oltrepassa i limiti previsti il processo risulta fuori controllo.
Le ragioni della eccessiva variazione risiedono sia nelle "cause comuni" sia nelle "cause speciali".
Le cause comuni della variazione rientrano nell'ambito del controllo manageriale, così dovremo rivolgerci al management per eventuali correzioni.
Deming afferma che il management è responsabile al 94% dei problemi di qualità, dal momento che è il management stesso a determinare i sistemi.
Anche i problemi che scaturiscono dalle cause speciali devono essere corretti. Comunque, siccome le cause speciali non sono tipiche di tutte le operazioni, la loro correzione può anche non rientrare nell'ambito manageriale. Molto spesso la causa speciale può essere corretta dall'individuo che è più strettamente legato al processo. Ma la causa speciale deve essere trattata in maniera tale che si possa riportare di nuovo il processo sotto controllo.
Nella sua filosofia Deming ha esposto delle considerazioni sia qualitative che quantitative. Egli ritiene che le persone nascano con un desiderio innato di essere creative e di acquisire conoscenza.
Inoltre egli crede che le motivazioni intrinseche, e non le estrinseche (come per esempio i soldi), siano quelle che portano soddisfazione e contentezza nel luogo di lavoro. Alcune delle idee di Deming sembrano da principio sconcertanti. Altre, quali l'eliminazione delle valutazioni delle prestazioni dei dipendenti e l'eliminazione dei voti per gli studenti, possono apparire folli o impossibili. E non ci si deve aspettare di essere d'accordo, almeno all'inizio, con quanto detto o scritto; comunque è un buon indice della capacità di crescita e di apprendimento il saper mantenere la mente aperta e il prendere in considerazione idee che in un primo momento possono sembrare estreme o eretiche.
Nuovi modi di pensare
In una brochure che reclamizza i suoi seminari, Tom Peters dice:
"Se avete trascorso un'intera settimana senza essere disobbedienti, non state servendo bene né voi stessi né la vostra società". Questo incoraggiamento radicale al capovolgimento di processi logici o al concepimento di nuove idee non era certo presente nelle affermazioni dei seguenti individui, ognuno dei quali era considerato un esperto nel proprio campo:
Nel 1923, Robert Milikan, fisico e vincitore di un Premio Nobel, osservò: "l'uomo non potrà mai sfruttare il potere dell'atomo".
Nel 1905, Grover Cleveland, ventiduesimo e ventiquattresimo Presidente degli USA, disse: "Le donne intelligenti non vogliono votare".
Nel 1895, Lord Kelvin, presidente della Royal Society, dichiarò: “Le macchine volanti più pesanti dell'aria sono impossibili".
Nel 1869, fisici molto stimati dissero a William Semple che il nuovo prodotto alimentare da lui ideato avrebbe prosciugato le ghiandole salivari e avrebbe fatto appiccicare tra loro le pareti dell'intestino. Semple sfidò i loro avvertimenti e ci diede la gomma da masticare.
Per conseguire miglioramenti nelle procedure operative standard, per cercare sempre nuovi modi di ottimizzare i sistemi, sarà necessario che i compiti e gli affari non siano condotti come di consueto.
Armati di idee innovative, dovreste essere in grado di cambiare in meglio il vostro modo di lavorare.
I cambiamenti cominciano proprio quando osate pensare l'impensabile.
Philip B. Crosby
Crosby, analogamente a Deming, crede nell'innato desiderio dei lavoratori di svolgere bene il loro lavoro. "Presumete sempre che le persone siano vitalmente interessate al processo di miglioramento della qualità. Esse si comporteranno in modo da soddisfare la vostra convinzione. Pensate al meglio ed è ciò che di solito accade".
Conosciuto in tutto il mondo per frasi tipo "zero difetti", e per slogan come " fatelo bene la prima volta" e "la qualità significa conformarsi alle richieste", anche Crosby (1970) ha formulato un piano di 14 punti per migliorare la qualità.
1. Siate chiari sul fatto che il management è impegnato per la qualità.
2. Formate gruppi per il miglioramento della qualità con rappresentanti di ogni reparto.
3. Determinate dove si nascondono i problemi attuali e potenziali concernenti la qualità.
4. Valutate la "consapevolezza" della qualità ed il personale interesse di tutti quelli che lavorano.
5. Accrescete la "consapevolezza" della qualità ed il personale interesse di tutti quelli che lavorano.
6. Agite per correggere i problemi identificati attraverso i punti precedenti.
7. Stabilite un comitato per i programmi a "zero difetti".
8. Addestrate i supervisori a fare la loro parte nel programma di miglioramento della qualità.
9. Organizzate "la giornata a zero difetti" in modo che tutti si rendano conto che c'è stato un cambiamento.
10. Incoraggiate gli individui a stabilire obiettivi di miglioramento per se stessi e per i loro gruppi.
11. Incoraggiate gli individui a comunicare al management gli ostacoli che incontrano nel perseguire gli obiettivi del miglioramento.
12. Riconoscete ed apprezzate quelli che partecipano.
13. Stabilite consigli di qualità per comunicare su base regolare.
14. Fate tutto di nuovo in modo da sottolineare che il programma di miglioramento della qualità non finisce mai.
In aggiunta al suo piano di attuazione, Crosby incoraggia le persone ad essere "fanatiche", cioè ossessionate dalla qualità. Tali persone, egli dice, "lasciano dietro di sé orme invece che semplice polvere".
Per diventare "fanatici" dovete:
Decidere di volere una strategia a zero difetti.
Annunciare una chiara, specifica politica della qualità.
Dimostrare l'impegno del management attraverso l'azione.
Assicurarvi che ognuno sia educato in modo da poter agire.
Eliminare ogni possibilità di compromettere l'uniformità degli intenti.
Insistere affinché ogni fornitore faccia lo stesso.
Convincere ognuno del fatto che tutti sono tra di loro dipendenti.
Soddisfare in primo luogo, in ultima istanza e sempre il cliente.
Nel libro "La qualità è gratis" (1979), Crosby afferma:
""C'è una teoria sul comportamento umano secondo la quale le persone ritardano inconsciamente la loro crescita intellettuale. Esse giungono a dipendere dai cliché e dalle consuetudini. E quando si sentono realizzate smettono di imparare e la loro mente diventa pigra per il resto dei loro giorni. Esse possono progredire organizzativamente, possono essere ambiziose e bramose, possono anche lavorare giorno e notte. Però non imparano più. I gretti, quelli di strette vedute, i cocciuti e coloro che sono sempre ottimisti hanno tutti smesso di imparare. ""
Ancora una volta scorgiamo, in queste parole, un invito a fare le cose in maniera differente, non tanto per il gusto di essere diversi, quanto e soprattutto al fine di migliorare la qualità dei nostri prodotti e della nostra vita lavorativa.
""Quando guardate dove si celano le reali necessità dei nuovi sistemi di qualità emerge l'ironia: i problemi dei sistemi a elevata tecnologia si trovano nelle aree a bassa tecnologia. L'attenzione e lo sforzo di molte società si incentrano sui nuovi metodi tecnici, mentre il maggior bisogno si manifesta nell'area di esercizio del management. Le spese seguono questo schema nel quale si spendono 5$ nel collaudo tecnico e dei sistemi per ogni $ speso nell'addestramento all'esercizio del management. Questo è un capovolgimento del principio di Pareto, secondo il quale, non appena si libera una risorsa, essa va destinata al problema più critico"".- Roland A. Dumas -
Joseph Juran
Il dottor Juran fu premiato con l'Ordine del Tesoro Sacro dall'Imperatore Hiro Hito "per lo sviluppo del controllo della qualità in Giappone e per aver promosso l'amicizia tra USA e Giappone". Questo premio è il più alto onore che il Giappone possa conferire a uno straniero.
Per molti versi, il messaggio di Juran è parallelo a quello di Deming.
Anche lui sostiene che il top-management ha l'obbligo di innalzare i comuni livelli di qualità.
Il top-management non può, a suo dire, scaricare le responsabilità sulle spalle dei subordinati.
Come Deming, Juran disdegna le esortazioni e gli sforzi effimeri dei consulenti che sono stati assunti in maniera indiscriminata.
Egli distingue tra "comandare" e "comandare col consenso" e avverte che i senior manager devono fare molto di più di quanto non stiano facendo oggi se desiderano che le loro organizzazioni di prodotti e servizi raggiungano standards di qualità mondiale.
L'Organizzazione Internazionale della Standardizzazione ha elencato i seguenti requisiti per i prodotti o i servizi delle organizzazioni di successo:
Soddisfare un bisogno, un servizio od uno scopo ben definiti.
Soddisfare le attese dei clienti.
Conformarsi agli standards ed alle caratteristiche applicabili.
Conformarsi ai requisiti statutari (ed altri) della società.
Essere disponibili a prezzi competitivi.
Essere offerti ad un costo che permetta la creazione di reddito.
10 Punti per attuare i miglioramenti di qualità
Juran elenca 10 punti per attuare i miglioramenti di qualità:
1. Costruire consapevolezza circa la necessità e l'opportunità di ricorrere al miglioramento.
2. redisporre gli obiettivi del miglioramento.
3. Organizzarsi in modo tale da raggiungere gli obiettivi; (determinare un consiglio di qualità, identificare i problemi, selezionare progetti, designare gruppi, scegliere i facilitators).
4. Fornire addestramento.
5. Attuare progetti per risolvere i problemi.
6. Riferire i progressi.
7. Attribuire i riconoscimenti.
8. Comunicare i risultati.
9. Segnare il punteggio.
10. Mantenere l'impulso attraverso un tracciato dei miglioramenti annuali dei sistemi e dei processi regolari della società.
Juran ci incoraggia poi a pensare alla qualità a due livelli: "adeguatezza all'uso" e "conformità alle caratteristiche".
Un dato prodotto potrebbe soddisfare tutte le caratteristiche che il produttore ha stabilito ma non essere adeguato all'uso. Juran fa anche notare che la qualità può costare sia di più sia di meno:
- i più se siamo disposti a pagare la qualità di una Cadillac rispetto alla qualità di una Hyundai;
- di meno se stiamo utilizzando metodi di qualità per ridurre sprechi all'interno delle nostre organizzazioni.
Juran afferma che un manager che sia seriamente intenzionato al conseguimento della qualità a livello mondiale dovrebbe agire così:
- Sottoporsi ad addestramenti su come concepire la qualità, come pianificarla e come misurarne i miglioramenti.
- Assumere un ruolo permanente di guida nella creazione del programma di miglioramento della qualità.
- Apportare i necessari cambiamenti organizzativi in modo da far incontrare queste politiche e gli obiettivi.
(La tradizionale sequenza dello sviluppo del prodotto deve essere sostituita dagli sforzi intra-funzionali.)
- Riesaminare e premiare le prestazioni.
Il passaggio di predisposizione mentale, dalla competizione alla cooperazione, può risultare molto arduo per alcuni manager. Altri potrebbero garantire al "nuovo assetto" fedeltà a parole ma niente di più. Si spera che voi, comunque, diveniate uno strumento di cambiamento positivo per la vostra organizzazione. La vostra volontà di guardare, in una nuova prospettiva, al modo in cui sarà condotto il lavoro, vi aiuterà a perseguire il vostro successo.
""La prima cosa ovvia è che la soddisfazione del cliente è critica in tutti gli aspetti della Qualità. Tutti i guru e tutti gli approcci conducono all'orientamento al cliente quale assoluta forza-guida."" Carl G. Thor -
Armand V. Feigenbaum
Nonostante non sia famoso come Deming, Juran e Crosby, Feigenbaum ha esercitato un'ampia influenza sull'evoluzione del management della qualità. Con la pubblicazione della sua opera "Total quality control"(1983), ha fatto in modo che il perseguimento della qualità non fosse esclusiva responsabilità di un piccolo gruppo di tecnici specialisti ma responsabilità reciproca di tutte le funzioni aziendali nella ricerca della soddisfazione del cliente.
Secondo Feigenbaum, il Total Quality Control rappresenta un sistema efficace per integrare lo sviluppo della qualità, la sua manutenzione e gli sforzi per migliorarla da parte dei vari gruppi di un'organizzazione, in modo da permettere al marketing, alla progettazione, alla produzione e al servizio i livelli più economici per garantire la soddisfazione del cliente.
La filosofia che sottende questo pensiero fa perno sull'idea che "la qualità viene determinata dal cliente: non dalla progettazione né dal marketing né dal general management". La qualità è basata sulla esperienza effettiva del cliente con il prodotto o il servizio, misurata rispetto alle sue necessità, più o meno dichiarate, conscie o semplicemente percepite, tecnicamente operative o interamente soggettive, che rappresentano in ogni momento un target mobile in un mercato competitivo.
Secondo Feigenbaum "la qualità del prodotto e del servizio può essere così definita: tutte le composite caratteristiche di marketing, progettazione, manifattura e manutenzione relative al prodotto e al servizio, attraverso le quali il prodotto ed il servizio in oggetto soddisferanno le attese del consumatore".
Ishikawa ha da ridire su questo punto e considera che l'approccio al TQM ponga ancora troppa enfasi sul tradizionale reparto di controllo della qualità. Temendo che la qualità divenga compito di nessuno qualora venga considerata compito di tutti (Ishikawa,1985), Feigenbaum sostiene che il TQM debba essere sostenuto e servito da una funzione di management ben organizzata la cui unica area di specializzazione sia la "qualità del prodotto". Ishikawa nota che la tipica professionalità di stampo occidentale di Feigenbaum lo ha portato a sostenere che il TQM sia condotto essenzialmente dagli specialisti della qualità. Mentre l'approccio giapponese differisce dal concetto originale di Feigenbaum: "sin dal 1949 abbiamo insistito sul fatto di rendere partecipi tutte le divisioni e tutti i dipendenti nello studio e nella promozione del QC. Il nostro movimento non è mai stato dominio esclusivo degli specialisti del QC." Per differenziare l'approccio giapponese da quello di Feigenbaum, Ishikawa spiega che presso le aziende nipponiche è di moda la definizione "Controllo di qualità esteso all'intera impresa".
Masaaki Imai
Imai, autore del famoso libro "Kaizen la chiave del successo giapponese (1986)", è relativamente nuovo come membro del gruppo dei luminari della qualità. Egli crede che il concentrarsi su argomenti come qualità e produttività favorisca soluzioni frammentarie ed ignori il filo che lega tutto insieme: il Kaizen, la filosofia del miglioramento continuo. Cercando di capire il miracolo economico giapponese successivo alla Seconda Guerra Mondiale, Imai afferma che gli occidentali si sono soffermati a studiare fattori quali il controllo della qualità totale, i circoli di qualità, i sistemi di suggerimento, i sistemi di inventario just in time, l'automazione, e le procedure uniche di management (compresi occupazione a vita e stipendi basati sull'anzianità di servizio). Però, secondo lui, questi sistemi non hanno saputo cogliere la semplice verità che sta alla base del successo giapponese. ""La diffusione del TQC in Giappone risiede nel fatto che tali concetti hanno aiutato le imprese giapponesi a generare un modo di pensare orientato al processo e a sviluppare strategie che assicurano il miglioramento continuo attraverso il coinvolgimento delle persone a tutti i livelli della gerarchia organizzativa. Il messaggio della strategia Kaizen è che non debba trascorrere neanche un giorno senza che un qualche tipo di miglioramento venga apportato da qualche parte all'interno dell'azienda. La convinzione che debba esserci un miglioramento continuo è profondamente radicata"".
Imai ritiene che la sfida all'Occidente consista nel cambiare "la filosofia orientata all'innovazione ed ai risultati" con un modo di pensare che sia anche orientato al processo: "il Kaizen genera un modo di pensare orientato al processo, dal momento che i processi devono essere migliorati ancor prima che si ottengano risultati migliori". In altre parole, il processo è considerato tanto importante quanto gli obiettivi che si intendono perseguire. E si è convinti che il miglioramento, di per sé, rappresenta la strada più sicura per rafforzare la competitività complessiva di un'impresa. La creazione di un'atmosfera collaborativa e di una cultura comune sono state parti inseparabili dei programmi di Kaizen.
Ma un tale successo ha bisogno dei seguenti presupposti:
1. Sforzi costanti per migliorare le relazioni industriali
2. Particolare attenzione all'addestramento e alla educazione
3. Sviluppare leadership informale tra i dipendenti
4. Formazione di attività di miglioramento dei piccoli gruppi
5. Sostegno e riconoscimento degli sforzi compiuti dai dipendenti in favore del Kaizen
6. Sforzi consapevoli tesi a rendere il luogo di lavoro un posto in cui le persone possano perseguire obiettivi di vita
7. Incoraggiamento della vita sociale nell'ambiente di lavoro.
8. Addestramento dei supervisori in modo che possano più facilmente comunicare ed avere rapporti coi dipendenti
8. Disciplina (in termini di procedure da seguire) nell'ambiente di lavoro.
28 agosto 2013
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