La creatività, fondamento dell'impresa eccellente

Platone afferma non esserci alcun re che non sia discendente da schiavi e nessuno schiavo che non sia discendente da re.

Seneca Lettere morali a Lucilio

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1. Premessa

Nella descrizione degli strumenti, dei programmi aziendali, delle risorse umane, dell'operatività dell'impresa eccellente una costante è, sempre, in ciascun ambito la creatività.

Tra due imprese che abbiano attuato ottimi sistemi di total quality management, benchmarking, learning organization, outsourcing, empowerment, stakeholdership e quanto altro, la differenza tra le due sarà prodotta dal maggiore o minore uso che ciascuna farà della creatività.

Mao Tze Tung diceva «Infinita è la potenza creativa delle masse», nulla di più errato; le masse sono passive, seguono slogan e luoghi comuni, sono soggette a paure e fantasie, mentre la creatività è caratteristica dell'individuo, ma non dell'individuo isolato staccato dal suo tempo e dal suo contesto sociale. Afferma Francesco Alberoni.

 «Le persone che realizzano grandi obiettivi, grazie alla loro creatività, sono profondamente inserite nella loro società, partecipano al loro tempo, lo interpretano dànno voce alle sue speranze e alle sue attese. Molti di loro sono grandi organizzatori, sanno mobilitare le risorse umane, convincere i dubbiosi, combattere gli avversari, entusiasmare i propri collaboratori, coinvolgerli nei loro progetti».

Per poter realizzare un sistema aziendale creativity oriented è necessario che la leadership si liberi di alcuni preconcetti, come:

• la creatività è solo frutto di talento, appannaggio di pochi,
• la creatività va lasciata ai ricercatori,
• è sufficiente rimuovere inibizioni e ostacoli perché una persona diventi creativa,
• la creatività nasce da un'attenta analisi dei dati disponibili,
• il brainstorming è l'unico strumento per far lievitare la creatività aziendale,
• il pensiero creativo deve essere folle e assolutamente non convenzionale,
• l'idea creativa nasce dalla fortuna.

Fino a pochi ani fa la maggior parte dei manager pensava esattamente secondo i succitati schemi, finché Edward De Bono ha mostrato che ognuno può diventare creativo con l'utilizzo di precise tecniche del pensiero.
Qui non si vuole parlare della  creatività dell'artista, ma di quella che, quotidianamente, fa di un'azienda, un'azienda eccellente. Secondo un'affermazione di De Bono.
 «Nulla è più meraviglioso che avere un'idea nuova. Nulla è più splendido che vedere una nuova idea funzionare. Nulla è più utile di un'idea nuova che serva al nostro scopo».
Negli anni sessanta De Bono ha inventato la tecnica del pensiero laterale, che, nell'Oxford english dictionary è definito come «… seeking to solve problems by unorthodox or apparently illogical methods»; oggi la conoscenza e l'utilizzo del pensiero laterale è frequente in molte grandi imprese americane e giapponesi e sta entrando anche nell'orbita dell'impresa europea.
    
L'autore, nella sua più che ventennale attività, che lo ha portato ad analizzare l'innovazione tecnologica delle imprese, può affermare che, nel 99% dei casi, prodotti definiti dai tecnici, dai ricercatori o dagli imprenditori, come nuovi sono in realtà un miglioramento anche significativo di un prodotto precedente, rappresentano magari uno sforzo notevole sviluppato dall'impresa, ma, nella generalità dei casi, mancano due componenti che caratterizzano un nuovo prodotto, la creatività e il rischio di impresa.
Ha ragione l'economista americano Kenneth Arrow, secondo il quale l'imprenditore continua a migliorare il proprio prodotto durante tutto il periodo della sua diffusione; l'innovazione risulta interna alla produzione e non si ferma mai, anzi permette di lanciare generazioni successive di prodotto. Secondo Arrow il reiterarsi di nuovi oggetti genera un processo continuo di apprendimento. Questo tipo di comportamento, noto come la filosofia del learning by doing, è stato confermato da molti ricercatori: la gran parte delle innovazioni sono il risultato dell'accumularsi di piccoli cambiamenti e il periodo di tempo necessario per apprezzare in pieno gli effetti cumulativi di questi cambiamenti è, generalmente, lungo.
   
Di converso, un’indagine, condotta da European foundation for quality management e Galgano ha mostrato che il 74% delle aziende intervistate considera l'innovazione come parte integrante della propria cultura d'impresa e che nelle imprese innovative i dipendenti vengono considerati la fonte principale per la generazione di nuove idee. Prodotti e servizi innovativi sono l'area nella quale la più alta percentuale di aziende (40%) investe per attività di innovazione, seguono i processi (23%) e il marketing (18%). Lo stesso rapporto indica che il 32% delle aziende intervistate prevede di accrescere, in futuro, gli investimenti in R&S e di creare un clima che sia sempre più di stimolo per la creatività di tutto il comparto degli stakeholder. Anche da queste considerazioni emerge l'attualità di un affinamento più razionale e scientifico della capacità degli individui di creare idee nuove.

E' degno di nota osservare che è stato enormemente valutato, da tutti gli specialisti di organizzazione aziendale, il valore della vision. La vision rappresenta quello che la leadership ritiene sia l'orizzonte aziendale, oltre l'orizzonte visibile. Se escludiamo arti divinatorie o il possesso di sfere di cristallo la capacità di definire la vision aziendale altro non è che una addestrata capacità di scrivere quella che sarà la storia dell'impresa, non in una logica di linearità  e continuità con il passato, ma in un'ottica di cambiamento. Questa capacità può svilupparsi solo se si possiede un elevato grado di creatività.

Prima di parlare della tecnica del pensiero laterale è opportuno ricordare i suggerimenti che De Bono offre nel caso in cui si vogliano utilizzare al meglio le potenzialità del pensiero e dell'analisi cognitiva.

2. La tecnica dei sei cappelli

Spesso i manager si riuniscono per affrontare temi specifici o argomenti di carattere generale che riguardano l'impresa. Anche all'autore è capitato di partecipare a centinaia di queste riunioni e la considerazione che ne ha tratto è quella di una immensa perdita di tempo. Il risultato di queste riunioni risulta, per lo più, sterile e non porta a risultati o decisioni di cui i partecipanti possano ritenersi soddisfatti. Infatti, durante le discussioni, è spesso difficile analizzare esaurientemente l'argomento trattato perché ognuna delle parti o è interessata alla difesa delle proprie posizioni oppure è influenzata dal proprio modo di affrontare un problema (atteggiamenti ottimistico, pessimistico, legato ai dati, ecc.).
La dialettica tra i presenti produce riflessioni scontate e raramente lascia spazio alla creatività e alle idee nuove. In generale, al termine di una discussione, prevale il ragionamento di chi ha saputo resistere meglio alle critiche oppure non vi sono né vinti né vincitori, ma una convergenza verso uno stato di mediazione tra le diverse ipotesi in campo.
Lo psicologo Edward De Bono ha inventato il metodo dei sei cappelli, uno stratagemma che consente, durante qualsiasi processo di elaborazione del pensiero, di disarticolare il ragionamento in tutte le sue componenti: l'informazione oggettiva, la logica, l’entusiasmo, l'impressione, la creatività, e di portarli avanti separatamente.
Il metodo viene adottato da molte grandi aziende: Ntt, Ibm, Exxon, Hoechst, Kodak, Prudential, ecc, ma sarebbe opportuno che ogni azienda, piccola o grande, possa utilizzare e trarre vantaggio da questa tecnica.
Come detto, l'uso dei cappelli è uno stratagemma psicologico adottato per convincere i protagonisti di una discussione o gli estensori di un piano che se indossano il cappello bianco è come se recitassero la parte del pensatore con il cappello bianco e così per il giallo o per il verde.

• La prima funzione, quindi, dell'uso del cappello è quella della recitazione di un ruolo. «Il nostro cervello è stato progettato per essere brillantemente non creativo, cioè per costruire schemi e servirsene in ogni occasione in cui tali schemi possano essere utili, ma, come tutti i sistemi auto-organizzati, presenta lo svantaggio di restare legato alla sequenzialità delle esperienze che hanno permesso di costruire quegli schemi».

• La seconda funzione dell'uso dei cappelli è quella di liberarci dagli schematismi perdirigere l'attenzione su diversi modi di affrontare un problema.

• La terza funzione è la convenienza a chiedere a noi stessi e agli altri di cambiare registro, di smettere, ad esempio, di essere negativi, per cercare di essere costruttivi o creativi: di cambiare la «chimica del cervello».

• Infine la quarta funzione è quella di stabilire le regole del gioco della discussione o di qualsiasi attività che richieda l'uso del pensiero; se tutti conoscono le regole, il pensiero scorrerà fluido, si eviteranno perdite di tempo e, probabilmente, si conseguiranno gli obiettivi che gli interlocutori si erano prefissi.

 

1. Il cappello bianco. Pensate ad un computer che fornisce dati e informazioni che gli vengono richieste, il computer è imparziale e obiettivo, non offre interpretazioni, non esprime opinioni; quando indossa il cappello bianco il pensatore deve imitare un computer. Per ottenere risposte occorre fare domande precise e specifiche. Le risposte possono avere vari gradi di attendibilità: possono fare riferimento a fatti accertati e controllati come veri o a fatti creduti ma non controllati. Tra i due estremi, "sempre vero" e "impossibile", esistono una serie di livelli intermedi come, "quasi sempre vero", "generalmente vero", "in genere", "più sovente che no", "almeno nella metà dei casi", "spesso", "talvolta", "nel 10% dei casi", "una volta su mille" "mai vero". L'affermazione «Si pensa che i tassi di interesse scenderanno» non è da cappello bianco, lo è invece l'affermazione «Abbiamo consultato cinque esperti finanziari e tutti confermano che, con la probabilità dell'80%, i tassi di interesse scenderanno entro il mese».  Pensare con il cappello bianco significa essere neutrali e obiettivi, atteggiamento non facile da perseguire. Durante una discussione come nella redazione di un rapporto, è frequente trovare mescolati, informazioni, opinioni, sensazioni «il nostro nuovo prodotto non si vende perché abbiamo la sensazione di aver sbagliato la campagna pubblicitaria».
2. Il cappello rosso. Il pensatore con il cappello rosso si porta all'estremo opposto rispetto a quello con il cappello bianco, egli è infatti autorizzato a dire «Questa è la mia sensazione rispetto al problema». Il cappello rosso legittima emozioni («sono entusiasta della nuova campagna pubblicitaria»), sensazioni, sentimenti, presentimenti («un presentimento mi dice che questo affare andrà male»), intuizioni («l'ing. Rossi potrebbe essere un ottimo marketing manager»), in quanto componenti importanti del pensiero; il pensiero da cappello rosso non ha bisogno di giustificazioni o di basi logiche. Se si impedisce, nel corso di un ragionamento, di dare libero sfogo alle emozioni e ai sentimenti, essi rimarranno nascosti nello sfondo ed eserciteranno un'influenza occulta. È importante che, dopo l'analisi dei fatti oggettivi, emerga l'analisi delle componenti non oggettive del pensiero in modo da liberare il campo da possibili incomprensioni o influenze negative nel prosieguo dell'analisi del problema. È opinione corrente che le emozioni ostacolino il pensiero; è invece importante tenerne conto perché decidere resta sempre, comunque, una questione emotiva. Una volta costruite le mappe del pensiero su un dato problema, la scelta del percorso è determinata dai nostri giudizi e dalle nostre emozioni. Questi, d'altra parte, sono il risultato di un complesso di fattori non quantificabili, l'inviluppo delle esperienze di una vita: in un imprenditore, ad esempio, si sviluppa il "senso dell'opportunità", in un venditore il "fiuto sul successo di un prodotto", in un pubblicitario "la sensazione della validità di una campagna". L'uso del cappello rosso è assimilabile a quella competenza emotiva che può essere la fonte di un gran numero di valori e performance aziendali.
3. Il cappello nero. Oggetto specifico del pensiero con il cappello nero è la valutazione negativa; con il cappello bianco vengono presentati i fatti, con quello nero li si mette alla prova. Con il cappello nero si individua, in modo obiettivo, ciò che è debole, ciò che è falso, scorretto, sbagliato o in disaccordo con l'esperienza, si additano i rischi, i pericoli, le lacune di un progetto, gli errori o le errate procedure di metodo. Il cappello nero non va visto come elemento di controversia o come un sotterfugio del pessimismo o delle sensazioni negative (da cappello rosso), ma come il tentativo di inserire con obiettività, nella mappa dell'analisi di un problema, gli elementi negativi. Il pensiero con il cappello nero è logico-negativo ma non emotivo; con il cappello nero vanno fornite ragioni pertinenti («l'esperienza passata mostra che, nella maggior parte dei casi, l'aumento delle vendite non compensa la riduzione dei prezzi»). Molti pensatori si sentono a loro agio nei panni logico-negativi del cappello nero, perché la propensione del pensiero occidentale è la critica; purtroppo ciò limita enormemente la potenzialità del pensiero poiché esclude gli aspetti creativi, produttivi e costruttivi. È necessario notare che è più facile distruggere che costruire; lo stesso vale per il pessimismo. Ecco perché nel prendere in esame il cappello nero occorre tenere conto dell'attrazione esercitata dal negativismo e la tendenza che si ha nell'indulgervi. Il pensiero negativo attrae perché porta a risultati immediati, al contrario l'idea costruttiva non produce risultati finché qualcuno non ne dimostra la validità.
4. Il cappello giallo. Il pensiero con il cappello giallo è costruttivo, concerne cioè le valutazioni positive come quello nero concerne le valutazioni negative. Il pensiero con il cappello giallo, fondato su una base logica,  valuta guadagni e benefici, offre suggerimenti e proposte concrete, è connesso alla fattibilità e alla realizzabilità, è speculativo, è teso alla ricerca di opportunità e allo sfruttamento di occasioni, è in grado di proporre correzioni agli errori riscontrati con il cappello nero, il suo obiettivo è l'efficienza. L'analisi dei "se" è uno degli aspetti speculativi da cappello giallo. Se il cappello bianco ha messo in evidenza, in modo neutrale, alcuni aspetti positivi di un certo problema, il cappello giallo, deliberatamente, cercherà gli strumenti per sfruttare quegli aspetti positivi in modo costruttivo.
5. Il cappello verde. Serve a produrre il pensiero creativo, a cercare alternative, a superare ciò che è noto, ovvio e soddisfacente; il cappello verde è fondamentale quando ogni sforzo per la soluzione di un problema è risultato vano. Alla nozione di giudizio si sostituisce quella di movimento, pensare con il cappello verde significa muovere da un'idea per approdare ad una nuova. Il movimento è un processo dinamico che costringe a dare risposte alle seguenti domande. Cosa c'è di interessante in questa idea? Cosa c'è di diverso? Che cosa suggerisce? Dove conduce? Il pensatore con il cappello verde utilizza le tecniche del pensiero laterale che consentono di tagliare trasversalmente gli schemi dei sistemi auto-organizzati, anziché seguirli, per generare concetti nuovi. Per essere creativi è necessario affrontare l'ignoto, le provocazioni, i rischi. Osserva Koch, quando si deve enunciare una nuova mission aziendale per svegliare e scuotere un'impresa, molto spesso, «il processo non è stimolato dal numero uno della società, ma da qualcuno che è più uomo di pensiero che d'azione. Affinché la nuova religione aziendale si sviluppi e si affermi è necessario un management orientato all'azione, ma le idee intorno alle quali la mission è organizzata provengono, generalmente, dai creativi della società». Con il cappello bianco possiamo esigere un contributo di informazioni neutre e obiettive, con quello nero, critiche specifiche, con quello giallo commenti positivi, con quello rosso i sentimenti in gioco. Con il cappello verde non possiamo esigere un contributo, possiamo chiedere uno sforzo.
   Lo sviluppo del pensiero con il cappello verde deve avvenire per effetto di uno stato di provocazione che deve far uscire il pensiero fuori dagli schemi correnti; De Bono ha coniato il termine di provocative operation. La produzione di idee nuove non è una funzione da lasciare solo a chi ha talento o capacità, ma deve nascere da uno stato fisico nel quale ciascuno può porsi; alcune aziende, tra queste citiamo l'Ibm e la General Electric chiedono esplicitamente e costantemente a tutti i propri dipendenti uno sforzo per sviluppare idee nuove.
   Un elemento importante è che l'idea nuova venga recepita; pertanto, una funzione non secondaria del pensatore con il cappello verde è quella di modellare l'idea in modo che sia utilizzabile nelle condizioni che la situazione impone e adattabile alle esigenze di chi dovrà realizzarla.
   La fase successiva a quella del cappello verde deve essere quella del cappello giallo. Fase che comprende la valutazione positiva, la ricerca di vantaggi e benefici, lo sviluppo costruttivo dell'idea. Segue il pensiero con il cappello nero, al fine di analizzarne i limiti; ancora il cappello giallo per individuare gli strumenti necessari per superare quei limiti. In ogni fase si può ricorrere al cappello bianco per poter disporre dei dati oggettivi e neutri, necessari per valutare l'idea. Con il cappello rosso, infine, dobbiamo valutare se abbiamo sufficiente entusiasmo da spingerci a realizzare l'idea. Se non c'è sufficiente entusiasmo è difficile che una nuova idea possa essere condotta a buon fine.
6. Il cappello blu. È adibito al controllo, il pensatore organizza, cioè, il pensiero necessario per esplorare un argomento. Il pensatore con il cappello blu è il direttore d'orchestra, individua e mette a fuoco i problemi, definisce gli obiettivi che devono essere raggiunti e gli argomenti che dovranno essere affrontati, formula le domande, controlla il rispetto delle regole del gioco, impone l'adozione del ragionamento a mappatura; in un certo senso sviluppa e personalizza il software necessario per la funzione del pensiero attorno ad un dato problema. Successivamente provvede alle sintesi, ai quadri d'assieme, alle conclusioni. Questo tipo di funzione è attiva all'inizio del processo, durante e alla conclusione.

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