Deh! conosci te stesso, e adatto ai tempi, prendi nuovo costume ...
Eschilo, Prometeo incatenato
Recentemente il politologo Edward Luttwak (del Centro studi strategici di Washington) ha affermato che allo scontro tra ideologie politico-economiche, conclusosi alla fine degli anni '80, è subentrato lo scontro tra diverse forme di capitalismo: quello tradizionale e il "turbocapitalismo" che si caratterizzerebbe per aver disconosciuto ogni paternità e per riuscire a sfuggire al controllo di qualsiasi potere politico.
Diverse sarebbero le cause della nascita di questo capitalismo accelerato:
• la fine del comunismo e la caduta delle barriere politiche;
• la progressiva ritirata degli stati dall'economia;
• le tecnologie informatiche che hanno ridotto il potere delle burocrazie;
• la globalizzazione dei mercati;
• l'importanza strategica assunta dalle Pmi;
• un cambiamento tecnologico verso un'era dominata dalla conoscenza e dal capitale intellettuale;
• un cambiamento demografico senza precedenti;
• un'era multipolare non più dominata dai poteri politico e militare.
Questi elementi oggettivi «guidano il sistema economico verso strade inesplorate, impongono regole diverse, nuove strategie e svolte radicali ai sistemi di gestione delle imprese, le quali stanno vivendo la transizione dall'era della competizione a quella dell'ipercompetizione».
In questo scenario, nel quale le convenzioni e le ortodossie sono costantemente messe in discussione dalle imprese più avanzate, costantemente alla ricerca di nuove modalità per insidiare le posizioni delle imprese concorrenti, sembra opportuno affrontare il tema di una moderna gestione dell'impresa moderna.
Affrontare il tema succitato non è compito né semplice, né assodato; esso potrebbe essere sviluppato privilegiando il Business Process Reengineering (ridisegno dei processi aziendali per ridurre i costi, per recuperare le distanze dai "primi della classe", per riscrivere le regole del gioco) o il Total Quality Management, l'Organizzazione o il Controllo di gestione, la Conduzione del personale o La ricerca dell'eccellenza nel management, l'Analisi dei ratios (i più importanti indici di riferimento per la gestione delle imprese) o l'Analisi delle performance - ad esempio un recente lavoro (Amigoni, 1998) ha messo in evidenza la mancanza di strumenti validi per misurare i miglioramenti di performance di un'impresa che abbia adottato gli strumenti dell'information technology.
In questo testo affronto l'argomento ponendo l'accento, in modo particolare, su due elementi che attraversano tutti i processi di gestione aziendale e che, pertanto, stanno diventando sempre più rilevanti per un'impresa che voglia cimentarsi nei mercati dinamici e ipercompetitivi succitati: il marketing e l'innovazione tecnologica.
Partendo da una breve analisi dell'evoluzione dell'impresa, dall'inizio del secolo ad oggi, verrà tratteggiato il profilo dell'impresa marketing oriented. Si parlerà, quindi, d'innovazione, sia come strumento base per acquisire vantaggi competitivi sul mercato, sia per il nuovo rapporto che va instaurandosi, in azienda, tra processo, prodotto e servizio innovativi, da una parte, ed energia, ambiente e qualità, dall'altra, elementi del sistema impresa, dei quali è indispensabile tenere conto quando la ricerca del vantaggio competitivo è un must aziendale.
Parlare contestualmente di marketing e d'innovazione, in Italia, è un'impresa tuttora ardua. Molti pensano, ancora, che tra l'universo, neutrale e disinteressato della ricerca e quello cinico e affaristico del mercato non vi possano essere punti di contatto. Eppure, in un mondo orientato verso la globalizzazione dell'economia, nel quale i valori tradizionali scompaiono di fronte alle divinità dell'efficacia e dell'efficienza, nessun settore può eludere le leggi del mercato.
In questo testo si vedrà l'importanza che riveste il marketing proprio nel campo dell'innovazione e ci si renderà conto di quanto esso non possa essere più un settore separato o per specialisti, ma debba permeare tutta la struttura di un'azienda e porre anche il ricercatore in una continua posizione d'auto-interrogazione sul proprio ambiente e sulle finalità del proprio lavoro.
La ricerca, addomesticata e canalizzata dal marketing, sarà in grado di dare maggiore linfa all'immaginazione e alla fecondità dei ricercatori i quali, superate certe attitudini all'isolamento e alla supponenza, potranno contribuire, nel migliore dei modi e responsabilmente, allo sviluppo della propria azienda (Gaillard, 1997); la visione del ricercatore chiuso in una sua torre d'avorio è oramai destinata alla storia della scienza.
Giova osservare che, frequentemente, nell'operatività del marketing rivolto al prodotto o al servizio innovativi s'incontrano ostacoli che sembrano, a prima vista, insormontabili; ad esempio vedremo nel seguito le difficoltà insite nel quantificare la customer satisfaction. A fronte di questi ostacoli è opportuno però tenere presente che in Giappone sono stati erogati, nel primo decennio del 2000, investimenti per l'innovazione del marketing al secondo posto, dopo di quelli per l'innovazione di prodotto ma prima di quelli per l'innovazione di processo. In breve, nei prossimi anni, il marketing subirà evoluzioni, in termini scientifici e operativi, che costringeranno a riscriverne le regole.
Il marketing, inteso grossolanamente come la filosofia di vendere il prodotto giusto, al posto giusto, al momento giusto, al prezzo giusto, realizzando il profitto previsto (Levitt, 1962), è un principio che è stato sempre presente nelle strategie industriali. Esso ha conosciuto, però, il suo pieno sviluppo e il riconoscimento negli organigrammi aziendali, in Usa, negli anni '50, quando le imprese si sono trasformate da aziende rivolte alla vendita in aziende rivolte al marketing e in Europa negli anni '60.
Esperti americani affermano che l'Europa è ancora in ritardo rispetto agli Usa perché molte aziende assimilano ancora il marketing alle funzioni di sola promozione, oppure di vendita e di promozione, oppure di sondaggio dei bisogni del mercato e non lo utilizzano come strumento strategico che, coordinando fattori interni ed esterni, pianificando e controllando i risultati, definendo nuovi prodotti e nuovi mercati, organizzando l'attività di vendita, coordinando le attività promozionali, abbia l'obiettivo centrale di ottimizzare i risultati derivanti dal processo di vendita del prodotto dell'azienda.
Il marketing è una funzione che è nata e che è andata sviluppandosi e trasformandosi seguendo lo sviluppo e la trasformazione del sistema produttivo; la storia e l'analisi del marketing non possono, quindi, prescindere dalla storia dell'industrializzazione nel mondo occidentale.
Giova anticipare, pur con le dovute cautele come vedremo in seguito, che esiste un marketing dei beni di consumo, per i quali il compratore agisce per lo più influenzato da fattori emotivi, che poggia fondamentalmente sulla pubblicità, e un marketing dei servizi e dei prodotti per l'industria, dove le scelte avvengono, per lo più, in conformità a considerazioni razionali, che poggia invece sul rapporto personale tra chi offre e chi compra. Va altresì detto che molti stadi dell'operatività del marketing valgono per entrambe le tipologie d'offerta, basti pensare alle seguenti azioni:
• identificare il mercato;
• identificare chi realmente è responsabile dell'acquisto;
• individuare i bisogni e i desideri del mercato (espressi e non);
• determinare prodotti e servizi da offrire e il relativo prezzo;
• prevedere la quota di mercato;
• influenzare il compratore;
• definire gli strumenti di vendita;
• assicurarsi che il cliente riceva il prodotto;
• rivedere periodicamente e ripianificare l'operatività;
tipiche attività del marketing che, come appare abbastanza evidente, possono valere sia per i beni di consumo che per i prodotti industriali o i servizi.
Come già accennato esiste, ancora oggi, una resistenza, una viscosità fisiologica all'introduzione delle tecniche di marketing nelle strutture di ReS, siano esse dipartimenti o divisioni di gruppi industriali, centri indipendenti, organizzazioni pubbliche che vogliono aprirsi al mercato, così come il laboratorio di ricerca della Pmi. D'altra parte, in quasi tutto il mondo, queste resistenze vanno cedendo e, grazie anche al ricambio generazionale, la cultura dell'organizzazione marketing oriented va sempre più permeando ogni organizzazione umana che poggia sullo scambio, anche l'ambiente della ricerca.
Purtroppo nel nostro paese si dubita ancora che le strutture di ReS debbano essere organizzate secondo tali principi e i risultati sono una netta perdita di competitività nei settori industriali ad alta densità tecnologica. A titolo d'esempio (nel 1998) l'Italia si trova solo al quinto posto, in Europa, nel consumo di semiconduttori, indicatore, questo, del livello tecnologico dei prodotti di un paese. D'altra parte l'Institute for scientific information (Isi) di Filadelfia, specializzato nella valutazione della qualità scientifica del lavoro svolto dai ricercatori di tutto il mondo, rileva, per il periodo 1981 - 1996, che, in Europa, l'Italia è al quarto posto nel numero di pubblicazioni scientifiche ma è solo al nono posto per la qualità e l'impatto che tali pubblicazioni hanno sullo sviluppo delle singole discipline.
Non è questo l'ambito entro il quale affrontare l'argomento della crisi del sistema della ricerca italiana, ma non si può sottacere che i più importanti centri di ricerca governativi sono sinecure politiche o delle baronie universitarie e faticano pertanto a reinventarsi per diventare elemento di propulsione del sistema produttivo.
Il breve cenno che nel prossimo capitolo verrà fatto sulla storia dell'impresa è essenziale se si vuole comprendere quale sia stata l'evoluzione del rapporto tra impresa, da una parte, e marketing e innovazione, dall'altra, e il motivo del successo delle Pmi in tutto il pianeta. Queste, nel nostro paese dove manca la grande industria, rappresentano la punta di diamante del sistema produttivo e su di esse andrebbe focalizzata maggiormente l'attenzione del mondo politico, al di là delle solite enunciazioni di circostanza.
In questo testo, in un periodo in cui sembra ritornato di moda lo slogan «grande è bello» che, ciclicamente, si alterna con l'avversativo «piccolo è bello», verrà fatto un tentativo per indicare quale dovrà essere la strada che la Pmi dovrà percorrere per uscire vincente dalle complesse sfide poste dalla globalizzazione.
Bibliografia della premessa
Amigoni F., S. Beretta, Information technology e creazione di valore, Egea, 1998.
Gaillard J.M., Marketing et gestion de la recherche et development, Economica, 1997.
Levitt T. Innovation in marketing, McGraw Hill Book, New York, 1962.
27 agosto - 2014 - Eugenio Caruso
Tratto da Gestire l'impresa del 2000
