2 Il direct marketing
Uno degli strumenti del marketing mix che ha contribuito alla nascita del marketing relazionale è il direct marketing, il contatto diretto tra produttore e consumatore.
La Direct Marketing Association ha coniato per questa funzione la seguente definizione: "Il marketing diretto è un sistema di marketing interattivo che utilizza uno o più media per ottenere una risposta misurabile e/o una transazione in qualsiasi luogo". Questa definizione contiene alcune parole chiave che è opportuno analizzare.
- Interattivo. L'interazione diretta e personale tra l'operatore di mercato e client, prospect e suspect è un fattore di assoluta importanza.
- Uno o più media. L'uso combinato di più media è sempre più produttivo dell'uso di un singolo mezzo.
- Risposta misurabile. La misurabilità deve essere un punto distintivo del direct marketing; dobbiamo valutare quanto spenderemo e quanto ricaveremo da questa spesa.
- Transazione in qualsiasi luogo. Le transazioni possono avvenire per corrispondenza, per telefono, con la visita personale di un venditore, presso un'edicola, per televisione.
Per concludere queste considerazioni sul direct marketing giova ricordare, ad esempio, che lo strumento della visita a domicilio del venditore ha consentito alla Enciclopedia Britannica di diventare un testo di consultazione diffuso in tutto il mondo, mentre la Vorwerk Folletto, è leader nel settore delle apparecchiature per la pulizia della casa, vendendo, esclusivamente, con la tecnica del porta a porta.
3 L'operatività del modello relazionale
Nel terzo capitolo abbiamo visto l'importanza che ha nell'impresa moderna il tessuto delle sue relazioni, tessuto che può portare a realizzare quel modello d'impresa a rete che è, per le PMI, l'elemento più potente di difesa e d'aggressività sui mercati interno e globale.
Si tratta ora di analizzare come va gestito il tessuto delle relazioni che rappresenta, sempre più, l'asset più significativo per un'impresa.
Va, innanzi tutto detto, che il legame tra soggetti si costruisce grazie ad un rapporto e che ciascun rapporto si costruisce attraverso i seguenti sei stadi:
- incontro tra due soggetti;
- riduzione del grado d'incertezza reciproca;
- crescita del coinvolgimento;
- adattamento tra i soggetti per ottenere vantaggi cooperativi;
- trasparenza;
- fiducia relazionale (Hakansson, 1976).
Il processo che conduce agli stadi del vantaggio cooperativo, della trasparenza e della fiducia relazionale deve, però, superare quattro ostacoli (Grandinetti, 1993):
- l'incertezza sui vantaggi conseguibili;
- la non univocità nelle valutazioni dei vantaggi conseguibili;
- la non omogeneità dei costi che i soggetti devono sostenere;
- l'asimmetria tra costi e vantaggi dei due soggetti.
È ovvio che il consolidamento di un rapporto richiede un costo (il portafoglio relazioni costa), ma un adeguato marketing management è in grado di trasformare questi costi in investimenti, di consentire di superare i quattro ostacoli citati e di arrivare alla "fiducia relazionale".
Il dispiegarsi del processo che porta alla realizzazione di relazioni fiduciarie passa anche attraverso la creazione dei «linguaggi necessari allo svolgimento del dialogo tra i soggetti interagenti, nonché la predisposizione d'adeguati moduli comunicativi bidirezionali finalizzati alla trasmissione delle informazioni» (Chalvin, 1998). La realizzazione di queste condizioni è proprio terreno per l'operatività del marketing relazionale.
Non è, comunque, possibile disporre di un portafoglio di sole relazioni forti, vanno curati in modo equilibrato, sia i rapporti forti, che quelli deboli; con il tempo alcuni di questi potranno diventare forti.
I soggetti che interagiscono per costruire un rapporto possono condividere la strategia, oppure no, possono avere strutture simili, oppure no; in base al posizionamento rispetto a queste due categorie si può costruire una matrice a celle per classificare i rapporti tra due soggetti; questa analisi vale nel B2B.
In questo caso assegnando alle ascisse il parametro uguaglianza delle strutture e alle ordinate il parametro condivisione della strategia (fig. 7) e numerando in senso orario le celle possiamo ricavare la seguente lettura:
- Cella 1. Non vale la pena mantenere il rapporto.
- Cella 2. Il rapporto è difficile ma vale la pena investirvi. I due soggetti dovranno fare uno sforzo per cercare di facilitare la relazione.
Alta
Condivisione
della
strategia
Bassa |
2.
Il rapporto è difficile ma vale la pena investirvi. |
3.
Il rapporto è tanto forte che le imprese alzano barriere all'ingresso di altri partner. |
1.
Non è conveniente mantenere la relazione. |
4.
Il rapporto può essere buono ma risulta, per lo più, occasionale. |
Bassa Alta
Uguaglianza delle strutture |
Fig. 7. Classificazione di una relazione in base alla condivisione della strategia e all'uguaglianza delle strutture.
- Cella 3. Il rapporto è un matrimonio felice.
- Cella 4. Va cercata la condivisione tra i due soggetti, di volta in volta.
Personalmente ho avuto modo di riscontrare, frequentemente, che imprese in grado di cogliere insieme opportunità di business, perdono l'occasione per difficoltà nella comunicazione. Questa difficoltà può essere dovuta alla forte differenza tra le strutture organizzative, così come a differenze culturali nella gestione delle rispettive imprese.
La relazione può essere descritta considerando gli episodi passati vissuti insieme; in base a questi è possibile costruire una matrice a quattro celle che consente di classificare il valore del rapporto nel momento in cui si presenti la possibilità di un'iniziativa comune.
Alta
Complessità del problema
Bassa |
2.
Vanno stabilite, rapidamente, le procedure per semplificare i rapporti di lavoro. |
3.
Il rapporto è tanto forte che le imprese alzano barriere all'ingresso di altri partner. |
1.
Il rapporto è debole ed entrambi possono scegliere altri partner. |
4.
Il rapporto può essere buono ma occorre operare per portarlo in cella 3.
|
Basso Alto
Numero di episodi precedenti |
Fig. 8. Classificazione di una relazione in base alla complessità del problema che i due soggetti devono affrontare e al numero di casi precedentemente risolti insieme.
Per costruire la matrice si considerano due variabili, la complessità del problema che l'episodio comporta (asse verticale) e il numero di episodi precedenti che le aziende hanno sperimentato insieme (asse orizzontale); si veda la fig. 8.
- Cella 1. Il rapporto tra i due è debole; entrambi possono scegliere tra diverse alternative e la decisione è facile.
- Cella 2. I due soggetti stanno affrontando per la prima volta, insieme, un problema. Le procedure dell'interazione vanno stabilite in itinere e un ostacolo è rappresentato dal bisogno di assicurare la propria credibilità all'altro.
- Cella 3. I soggetti realizzano una barriera per ostacolare che terzi interferiscano nel rapporto.
- Cella 4. I rapporti sono basati su routine comuni.
All'interno del portafoglio relazioni, il cliente è la relazione privilegiata; esso va classificato secondo la sua importanza strategica (asse verticale) e la complessità dell'interazione (asse orizzontale).
Alta
Importanza strategica del cliente
Bassa |
2.
Il cliente è importante, ma non sono necessari grandi investimenti per mantenere la relazione. |
3.
Il cliente è importante, anche se sono necessari investimenti per mantenere la relazione. |
1.
Non vanno fatti investimenti per mantenere la relazione. |
4.
Occorre operare per portare la relazione in cella 3.
|
Bassa Alta
Complessità dell'interazione |
Fig. 9. Classificazione del cliente in base alla sua importanza e alla complessità della relazione.
La lettura della relativa matrice a celle è la seguente (fig. 9):
- Cella 1. È un cliente minore, non vanno fatti, in linea di massima, investimenti per mantenere il rapporto.
- Cella 2. Il cliente è importante e va seguito con una serie di azioni pianificate, ma i cui costi possono essere modesti.
- Cella 3. Il cliente è importante e va seguito con una strategia definita ad hoc (è normalmente richiesto un alto investimento e una personalizzazione del rapporto).
- Cella 4. Un rapporto richiede sempre un investimento, pertanto i soggetti devono operare per portare la relazione a livello di cella 3.
Come si vedrà in un prossimo capitolo, il modello relazionale, oltre che essere uno strumento di gestione dell'impresa moderna, è "la metodologia" dell'operatività delle società di servizi. Va però ricordato, come già detto a proposito delle quattro arene del marketing, che, anche per queste organizzazioni, non esiste una cesura tra il modello classico e quello relazionale, essi sono invece compatibili. Sono le circostanze che fanno propendere per l'una o l'altra soluzione ma, più frequentemente, per un mix dei due.
Bibliografia
E. Caruso Il circolo virtuoso impresa - mercato, Tecniche Nuove, 2004
Chalvin D., et al. L'analisi transazionale, FrancoAngeli, 1998.
Cohen W. A., Marketing planning, Ed. Jackson, 1987.
Davidow W.H., Marketing high technology, The Free Press, 1986.
Di Stefano P. M., Il marketing del terzo millennio, Franco Angeli, 1997
Fiocca R., The best of marketing, Bridge, 1994.
Foglio A., Marketing strategico e competitivo, FrancoAngeli, 1995.
Grandinetti R., Reti di marketing, Etaslibri, 1993.
Hakansson H., J. Johanson, B. Wootz, Influence and tactics in buyer-seller processes, Industrial Marketing Management, n. 5, 1976.
Lambin J.J., Marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2000.
Koch R., A. Campbell, Wake-up& shake-up your company, Pitman Publishing, 1993.
Stone B., Metodi di successo del marketing diretto, Sarin, 1988.
Trevisani D., Psicologia di Marketing e Comunicazione: Pulsioni d'acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. FrancoAngeli, 2003.
25 novembre 2008
Eugenio Caruso
Per un approfondimento sul marketing si invia al successo editoriale
E. Caruso,
Il circolo virtuoso impresa mercato, Tecniche Nuove
Tratto da Eugenio Caruso Il circolo virtuoso impresa - mercato, Tecniche Nuove, 2004
