Paura non è altro che la rinuncia all’aiuto che ci viene dalla ragione.
Salomone

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Questo è il nono di una serie di articoli tutti mirati a illustrare i vantaggi per l’impresa di un forte orientamento al marketing. Per il capitolo 8 clicca qui. Per il capitolo 10 clicca qui.

Vedi anche Il circolo virtuoso impresa-mercato

La struttura del mondo del lavoro che, nell'era dell'industrializzazione, era caratterizzata da milioni d'operai, nell'era post-industriale è caratterizzata da milioni di white-collar,impiegati in società di servizi pubbliche e private.

Il mondo dei servizi non è stato investito dalla rivoluzione gestionale imposta dal marketing nelle imprese di produzione dove il livello della competizione è altissimo, ma molto è già stato fatto nel settore privato e qualcosa inizia a muoversi in quello pubblico.

Parlando di servizi s'intende un po' tutto il mondo del terziario: compagnie aeree, ferroviarie, del trasporto in genere, telefoniche, postali, imprese per la fornitura di elettricità, gas, acqua, imprese bancarie, finanziarie, turistiche, alberghiere, della ristorazione, del divertimento, della salute, della grande distribuzione, aziende di servizi alle imprese, informatiche, di progettazione, consulenti, professionisti.
È ovvio che il marketing di un dentista sarà diverso da quello di una compagnia aerea, ma anche il dentista, se vorrà avere successo non dovrà contare solo sulla sua bravura, ma adottare adeguate strategie di marketing. Si può affermare che, se per la realizzazione di un prodotto industriale gli elementi base sono risorse umane, materie prime e macchine o impianti, per la realizzazione di un servizio gli elementi base sono risorse umane, cliente e strutture fisiche di supporto (a esempio, cucina, tavoli, sedie e posate in un ristorante; treni, binari, linee elettriche, stazioni per una compagnia ferroviaria).
Anche nell'ambito della produzione il cliente può avere un ruolo, tant'è vero che è stato coniato il termine di prosumer, ma questo ruolo è volto all'identificazione di un prodotto personalizzato partendo da un bisogno espresso; in altri casi il cliente ha esclusivamente il ruolo di acquirente. Nel caso del servizio, invece, la presenza del cliente è sempre conditio sine qua non perché esista il servizio.

Uno degli snodi fondamentali dell'erogazione dei servizi è, quindi, la presenza attiva del cliente nel momento dell'erogazione del servizio. Tale dinamica è utile, sia al cliente che riceve un servizio, sia all'impresa perché il cliente, a suo modo, la arricchisce (Eiglier,1987).
È interessante osservare come viene abitualmente schematizzata la catena del valore di un'impresa di servizi (tab. 1); si fa uso del modello input, processo, output (Fitzgerald, 1998).

Tab. 1 Schematizzazione della catena del valore di una società di servizi

Input	Processo di erogazione del servizio	Output
Clienti	Logistica in entrata	Clienti
Risorse umane	Risorse umane e materiali	Risorse umane
Risorse materiali	Attività operative	Beni e servizi tangibili
Approvvigionamenti	Logistica in uscita	Servizi intangibili
Sviluppo di tecnologie	Vendite	Marketing
Attività infrastrutturali	Servizio post vendita
Marketing	Marketing

Si noti che la voce cliente figura sia come input che come output dell'erogazione del processo; questa caratteristica, di cui si parlerà con maggior dettaglio nel seguito, va vista dall'impresa come opportunità o minaccia, secondo la capacità dell'azienda di coinvolgere oppure no il cliente nella progettazione e realizzazione del servizio.
Tradizionalmente, il controllo e la misura delle performance sono stati analizzati con maggior dettaglio nel settore della produzione rispetto al settore dei servizi; vi sono, infatti, quattro caratteristiche dei servizi che rendono problematico il trasferimento dei principi di valutazione da un settore all'altro:

• L'intangibilità
• L'eterogeneità
• La contestualità
• La non immagazzinabilità (Fitzgerald, 1998).

Innanzitutto, la maggior parte dei servizi, a differenza dei prodotti è di tipo intangibile. Un servizio alberghiero, a esempio, è l'insieme delle seguenti attività: la prenotazione, l'uso di una camera e del ristorante, i servizi interni (lavanderia, parrucchiere, giornali), il conto. Ma la soddisfazione del cliente può dipendere da una serie di aspetti intangibili: la gentilezza del personale, l'eleganza e lo stile degli ambienti, la posizione, la tranquillità, la tempestività dei servizi. Il cliente, nel momento in cui effettua la prenotazione, compra un insieme di beni tangibili e intangibili e, spesso, è difficile valutare a quali aspetti di erogazione del servizio il cliente attribuisce maggior valore.

I risultati di un'attività di servizio sono eterogenei. È difficile garantire un livello di qualità costante nel lavoro svolto, giornalmente, da una stessa persona, ma è ancora più difficile garantirlo quando lo stesso lavoro è affidato a più persone. Per ovviare a questo inconveniente, in campo alberghiero, a esempio, alcuni esercizi hanno introdotto la consuetudine di chiedere ai clienti l'indicazione del nome del dipendente che è ha fornito il miglior servizio.

In molti servizi la produzione e il consumo del servizio sono contestuali, come nel caso di un taglio di capelli, di un cappuccino al bar o di un viaggio ferroviario. La maggior parte dei servizi non può essere contabilizzata, misurata, controllata o valutata in anticipo rispetto al momento dell'erogazione.

In quarto luogo i servizi non sono immagazzinabili; non è possibile, cioè, come nel caso del settore industriale, avere un magazzino che compensi le fluttuazioni della domanda; a chi non è capitato di infuriarsi per una lunga coda a un supermercato o per la lentezza del servizio di un ristorante?

L'insieme di queste quattro caratteristiche pone ai responsabili delle imprese di servizi una serie di problemi specifici che condizionano il processo di valutazione delle performance del servizio, non solo in termini di ciò che deve essere misurato, ma anche in termini di come la misurazione deve essere condotta.

Come già detto, in mancanza di tangibilità del servizio erogato, fa premio l'immagine che l'impresa erogante si è creata; spesso la fidelizzazione è più forte che con le imprese di produzione, ma, di converso, il minimo errore nelle relazioni interpersonali può interrompere un rapporto instaurato da anni (Fitzgerald, 1998). Per un'impresa di servizi è vitale l'ottimizzazione del proprio comportamento relazionale.
Il marketing di una società di servizi utilizzerà gli stessi elementi base visti nei capitoli precedenti: ambito competitivo, differenziazione, segmentazione del mercato, customer satisfaction, ruolo strategico dell'impresa, strategia competitiva. Come già detto il modello di marketing più adatto è quello relazionale.

1 Strategia di marketing

Come l'impresa industriale anche l'impresa di servizi ha subìto con gli anni notevoli trasformazioni; prima fra tutte, la progressiva e continua partecipazione del cliente stesso proprio come operatore del servizio.
Negli anni trenta veniva inventato negli Usa il self-service, una nuova tecnologia che consentiva di ridurre i costi e migliorare l'efficienza del servizio; questa tecnologia, volta a far lavorare il cliente, ha sempre più invaso il settore dei servizi, passando dalla ristorazione, agli sportelli automatici, dalla lettura delle utenze domestiche, alla raccolta differenziata, dal self-service dei grandi magazzini, all'auto-prenotazione dei voli aerei.
Un'altra innovazione significativa è stata quella dei grandi magazzini che ha generalizzato due operazioni fino allora marginali nella vendita al dettaglio: l'ingresso libero e i prezzi esposti. Il consumatore può muoversi liberamente nel negozio, guardare i prodotti, chiamare un commesso o andarsene.
La partecipazione diretta del cliente all'erogazione del servizio è uno stadio non diverso da quello della partecipazione del cliente nelle catene del valore per la realizzazione di un nuovo prodotto.
Per un'analisi strategica di un servizio è interessante analizzare, con una matrice a quattro celle, dove sull'asse verticale è riportato il livello di partecipazione del cliente e sull'asse orizzontale il livello di coinvolgimento del personale di contatto (fig. 1), in che cella si collocano diverse strutture di servizi.

 

Alto   Livello di partecipazione del cliente                                        Basso	2.	3.
	1.	4.
	Basso                                                   Alto Livello di coinvolgimento del personale di contatto

 

Fig. 1 La partecipazione del cliente nell'erogazione di un servizio

• Cella 1    L'amministrazione pubblica, le società di trasporti.
• Cella 2    I grandi magazzini e, in particolare, i magazzini Ikea e gli hard discount.
• Cella 3    I villaggi turistici tipo Club Med, la consulenza     aziendale, il servizio alle imprese.
• Cella 4    La sanità pubblica e, in particolare, il grande ospedale.

A livello di strategia di marketing l'azienda dovrà quindi analizzare la "matrice del coinvolgimento", sia per cercare di individuare il posizionamento attuale del servizio, sia per studiare quello ottimale e come mettere in atto le azioni necessarie per conseguirlo.

L'impresa di servizi dovrà, inoltre, caratterizzare la natura delle relazioni che intrattiene con i clienti, domandandosi chi dei due domini l'altro e cercando di individuare l'equilibrio ottimale. Anche in questo caso è interessante analizzare una matrice a quattro celle, dove sull'asse verticale è riportata l'indicazione di chi domina e sull'asse orizzontale la qualità della partecipazione del cliente (attiva o passiva), e collocare, per ciascuna cella, una tipologia di impresa di servizi (fig. 2).

Cliente dominante      Cliente dominato	2.	3.
	1.	4.
	Partecipazione           Partecipazione        passiva                        attiva             Partecipazione  e  predominio

Fig. 2 Partecipazione o stato di soggezione di un cliente nei riguardi di un'impresa di servizi

• Cella 1   Assicurazioni, chirurgia, officine di riparazione, servizio radiotelevisivo.
• Cella 2    Alberghi di lusso, servizi industriali di routine.
• Cella 3    Villaggi turistici, servizi industriali specialistici.
• Cella 4   Sportelli automatici, ristoranti self-service.

A livello di strategia di marketing sarà necessario analizzare il posizionamento del servizio sulla "matrice del predominio", studiare quello ottimale e le azioni necessarie per conseguirlo.

Nello sviluppare la propria strategia di marketing la società di servizi, in generale, dovrà cercare di mantenere con la clientela una relazione equilibrata senza atteggiamenti di predominio (a meno che non sia richiesto quest'atteggiamento); dovrà riconoscere il ruolo che il cliente può giocare nell'erogazione del servizio e cercare di incrementare la sua partecipazione.
 
Dovrà operare perché il cliente si convinca che quel servizio non è un'inutile perdita di tempo, dovrà impegnarsi perché il cliente progredisca e aumenti il suo livello di autonomia e, infine, dovrà informarlo chiaramente e correttamente sui problemi che si riscontrano o possono nascere nell'erogazione del servizio (vedi, ad esempio, i casi d'offerta di polizze assicurative, mutui, fondi di investimento). L'impresa dovrà tener presente che il cliente attivo vuole essere rassicurato che la persona di contatto abbia realmente la situazione sotto controllo e sia in grado di fargli risparmiare tempo e denaro.

Per quantificare la validità del servizio svolto sono state individuate sei dimensioni di performance (Sink, 1985); la tab. 2 mostra alcune tipologie di indicatori per ciascuna delle sei dimensioni di performance.

È possibile valutare la posizione dell'azienda rispetto agli indicatori di performance della tab. 2 se l'impresa si è dotata della funzione data base marketing; infatti, solo un sistema informatico può raccogliere ed elaborare i dati di un così gran numero di indicatori.

Tab. 2 Indicatori di performance dei servizi secondo sei dimensioni

Dimensioni di performance	Tipologia di indicatori
Risultati
Competitività	Quota di mercato e relativa posizione Grado di crescita delle vendite Indicatori relativi alla clientela
Risultati finanziari	Redditività Grado di liquidità Struttura del capitale Altri indicatori finanziari
Fattori determinanti
Qualità del servizio	Affidabilità Capacità di risposta Estetica/Immagine Pulizia/Ordine Comfort Cordialità Comunicazione Cortesia Competenza Facilità di accesso Disponibilità Sicurezza
Flessibilità	Flessibilità di volume Nella velocità di distribuzione Nella realizzazione di specifiche
Utilizzo delle risorse	Produttività Efficienza
Innovazione	Nel processo di erogazione Innovazioni specifiche

La performance dell'impresa, relativamente alle sei dimensioni della tab. 2, deve essere, infine, misurata avendo come riferimento la catena del valore mostrata in tab. 1.

2 Il personale di contatto

In una società di servizi, tra tutte le risorse umane, il personale di contatto è quello più esposto, è quello che viene a diretto contatto con il cliente, è l'elemento di interfaccia tra impresa e cliente. Questo personale deve saper operare avendo come riferimento due elementi chiave:
 

• Servire il cliente.
• Difendere gli interessi dell'impresa.

L'atteggiamento del cliente è "avere il miglior servizio al minor prezzo"; la posizione dell'impresa è "offrire il miglior servizio al minor costo". Al personale di contatto è affidato il compito di operare perché dall'interazione nascano stati di mutua soddisfazione (il già citato equilibrio della transazione). Si osservi la fig. 3,  vi  sono rappresentate le aree degli interessi del cliente e dell'impresa che s'intersecano creando una zona di interferenza.

Fig.  3 Zona di interferenza tra cliente e personale di contatto di un'azienda di servizi.
 
Il personale di contatto dovrà operare perché non prevalgano gli interessi del cliente (atteggiamento lassista), né vengano prevaricati (atteggiamento aggressivo); esso dovrà muoversi all'interno dell'intersezione delle due aree di interesse di fig. 3 cercando l'equilibrio tra interessi dell'azienda e del cliente.
Al personale di contatto è affidata, sostanzialmente, l'operatività della strategia relazionale. Questa professionalità può essere messa in campo solo se esiste, dietro le quinte, un management che addestri, guidi i comportamenti e controlli i risultati.
Voglio raccontare, brevemente, tre episodi capitatimi la prima settimana di un torrido agosto..

Caso A.  Presso un grande magazzino di articoli fai-da-te una commessa si comporta in modo sgarbato. L'autore si rivolge al direttore del magazzino lamentando l'inurbanità della commessa; il direttore risponde «Strano è una delle migliori». Il management non è preparato a considerare il cliente come colui che gli paga lo stipendio.
Caso B. Presso una grande distribuzione francese mia moglie acquista del formaggio preconfezionato, che, una volta a casa, scopre essere coperto di muffa e che riporta indietro. Il giorno successivo il responsabile del magazzino chiama per formalizzare le scuse della sua organizzazione. La logistica non è perfetta, ma il management sa sfruttare il reclamo per fidelizzare il cliente.
Caso C. Una commessa di una grande distribuzione di articoli per illuminazione mi accoglie con spontanea attitudine a servire, con garbo, professionalità ed empatia. È il caso delle perle che nascono per volontà del caso; sono un bene prezioso per l'impresa perché portano ad una forte fidelizzazione del cliente.

3 Il marketing mix dell'impresa di servizi

• Product. Il prodotto di un'impresa di servizi è costituito dal "servizio globale", l'insieme cioè del servizio di base e del o dei servizi periferici. Il servizio di base costituisce la ragione principale per la quale il cliente si rivolge all'impresa (ad esempio, essere trasferito in aereo da Milano a Roma); quello periferico è un servizio di minore importanza

Fig. 4 Il servizio globale come insieme di un servizio di base e di enne servizi periferici.

Mentre il servizio di base è unico, possono esservi anche molti servizi periferici (la scheda per cumulare punti premio, l'ospitalità presso la saletta Vip, il giornale in omaggio, il rinfresco durante il volo).

La fig. 4 mostra come si articola il servizio globale, ricordando che l'erogazione pratica di ciascun servizio avviene mediante l'interazione tra il personale di contatto, il cliente e i supporti fisici messi a disposizione dall'impresa. In alcuni servizi periferici l'interazione può avvenire tramite la sola interazione tra cliente e supporti fisici (la prenotazione automatica via Internet, ad esempio).

• Price. Fissare i prezzi dei servizi di un'impresa presuppone la conoscenza di tre variabili: i costi, la percezione del prezzo da parte del cliente, la regolamentazione (nel caso in cui esista). Il costo unitario del servizio, in termini puramente economici, è il rapporto tra la somma di costi fissi e di costi variabili e il volume di servizi erogati. Nel caso di beni tangibili, generalmente, i costi variabili sono una componente importante del costo globale, pertanto l'andamento dei costi segue l'andamento della domanda e la definizione dei prezzi, in termini puramente contabili, è abbastanza semplice. Nel caso dei servizi la componente più importante è, generalmente, costituita dai costi fissi; si pensi al solito volo Milano/Roma, se i passeggeri sono 50 o 250, a parità di aeromobile, il costo complessivo del volo cambia di poco. In tali condizioni è rischioso utilizzare il puro costo unitario come base di riferimento per il prezzo; tanto più rischioso quanto più incerto è il volume di servizi che saranno erogati. Si dovrà quindi definire un prezzo in modo da arrivare al punto di pareggio per un volume di servizi "ragionevolmente sperabile".

  Per comprendere il meccanismo facciamo l'esempio di un albergo a tre stelle appena costruito del quale va definita la tariffa delle camere (Eiglier, 1997).
    I dati sono:

• ammortamenti per un arco di 15 anni per 620.000 euro l'anno;
• costo annuale di gestione: 260.000 euro; 
• costi fissi annuali: 880.000 euro;
• costi fissi giornalieri: 2.410 euro;
• costo variabile per camera: 6,2 Euro.

    Fissando un prezzo di mercato di 80 euro al giorno per camera, la tab. 8.3 dà, per diversi livelli di occupazione, il volume d'affari, i costi nonché l'ammontare delle perdite o degli utili.

Tab. 3 Costi, fatturato e risultato di un albergo di 120 stanze.

Camere occupate	Costi fissi	Costi variabili	Costo totale	Costo per camera	Ricavi	Utili  o perdite
5	2.410	31	2.441	488,20	400	- 2.041
10	2.410	62	2.472	247,20	800	- 1.672
15	2.410	93	2.503	166,90	1.200	- 1.303
20	2.410	125	2.535	126,75	1.600	- 935
25	2.410	155	2.565	102,60	2.000	- 565
30	2.410	186	2.596	86,53	2.400	- 196
33	2.410	204,6	2614,60	79,23	2.640	+ 25,40
34	2.410	225	2.635	77,50	2.720	+ 85
40	2.410	248	2.658	66,45	3.200	+ 542
50	2.410	310	2.720	54,40	4.000	+ 1280
60	2.410	372	2.782	46,37	4.800	+ 2.018
70	2.410	434	2.844	40,63	5.600	+ 2.756
90	2.410	558	2.968	32,98	7.200	+ 4.332
110	2.410	682	3.092	28,10	8.800	+ 5.708
120	2.410	744	3.154	26,28	9.600	+ 6.446

             
Il punto di pareggio è raggiunto con la 33-esima camera per una percentuale di occupazione del 28%. Sulla base della tab. 3 e della risposta del mercato l'albergatore potrà, con il tempo, raffinare la propria strategia di prezzo.
Una caratteristica di molti servizi è la stagionalità o la presenza di una domanda non omogenea durante tutto il corso dell'anno. Il marketing dovrà cercare di smussare le punte delle richieste e riempire i vuoti con la politica delle tariffe "promozionali" o con lo sviluppo di servizi aggiuntivi nei periodi di minore domanda.
La percezione del prezzo da parte del cliente, nel caso di beni intangibili come i servizi, è un parametro di non facile quantificazione. In Italia, dove molti servizi sono in mano pubblica, prevale la percezione che i servizi debbano costare poco o essere gratuiti, come la sanità, ad esempio. L'evidenza degli sprechi e dell'inefficienza aggrava la situazione convincendo il consumatore che, comunque, il prezzo del servizio è alto. In ogni caso, anche in presenza dell'offerta da parte del settore privato, nel cliente resta spesso una sensazione di essere stato defraudato. Di converso numerosi studi hanno messo chiaramente in evidenza che, prima dell'erogazione del servizio, più il prezzo è elevato più la qualità è percepita elevata dal cliente. La percezione del prezzo da parte del cliente è quindi molto legata alla percezione della qualità.

• Promotion. Le indicazioni sulla promotion sono state date ampiamente nel capitolo sulla comunicazione; in particolare gli otto principi di Brochand e Lendrevie valgono per i servizi, esattamente come per i prodotti tangibili. Un tempo gli esperti della pubblicità affermavano che la natura intangibile dei servizi poneva seri limiti alla forza della comunicazione. Oggi questo discorso è superato, lo prova il fatto che la stessa comunicazione di beni tangibili punta spesso su aspetti intangibili (stati d'animo, emozioni, ricordi). Di converso i pubblicitari dei servizi cercano di evidenziare gli aspetti tangibili o quantificabili del servizio (il posizionamento sul mercato, l'esperienza, le referenze). Questionari e statistiche indicano che uno degli strumenti più importanti della comunicazione delle imprese di servizi è il cosiddetto "passa parola" (Wilson, 1998); ciò sta ad indicare l'importanza che riveste ancora la customer satisfaction. Spesso un servizio viene erogato ad un dato cliente una sola volta nella sua vita (l'albergo a cinque stelle, nella località esotica); ciò potrebbe spingere gli erogatori del servizio a risparmiare qualcosa sulla qualità dell'offerta. Tale politica rende vano uno degli strumenti della promotion: appunto il "passa parola".

• Placement. In generale il compito principale della "forza di vendita" di un bene tangibile è visitare la clientela, ottenere un'ordinazione e verificare la customer satisfaction. Nel caso della vendita di beni tangibili, il compito è semplificato dalla constatazione che l'atto d'acquisto è spesso disgiunto da quello del consumo: il cliente immagazzina il prodotto per soddisfare esigenze previste in un secondo tempo. Questa caratteristica non esiste nel caso dei servizi: il più delle volte il cliente compra solo quando deve soddisfare la sua esigenza. La forza di vendita di una società di servizi si trova pertanto in difficoltà nell'esercitare il compito succitato ed è indotta a recitare un ruolo più vicino a quello delle Pr, a veicolare messaggi verso clienti potenziali facendo in modo che quando il cliente sentirà la necessità di quel servizio l'impresa si trovi nel suo top of the mind.

A causa della competizione sempre più forte, nelle imprese di produzione di beni tangibili la politica di distribuzione del prodotto ha assunto un'importanza sempre maggiore; si tratta però, per lo più, di una politica di gestione dei vincoli e di appoggio alle politiche di marketing mix. Nelle imprese di servizi la politica di distribuzione si esprime attraverso la scelta e la gestione ottimale della rete di distribuzione. In generale, però, una buona copertura del mercato, dal punto di vista geografico, unita alla ricerca continua di strumenti che consentano, sia di fidelizzare la clientela, sia di ammortizzare gli investimenti, spinge alla moltiplicazione dei servizi periferici e all'elaborazione di nuovi servizi di base. Questa tendenza può condurre l'impresa ad avere una rete multi localizzata e multi servizi e a farla scivolare verso il cosiddetto "triangolo delle Bermuda", una situazione, cioè, nella quale la redditività può diventare molto debole.
È preferibile la scelta della multi localizzazione, con un'offerta di pochi e modesti servizi (vedi McDonald's, Blockbuster, Dhl, Ups), oppure quella dei multi servizi o dei servizi di alto livello, ma con una scarsa localizzazione (vedi Sotheby, i parchi Disneyland, le catene di ristoranti di alta gastronomia, la catena di alberghi Four Seasons, le imprese di servizi ad elevata professionalità come il gruppo Arthur D. Little).
Creare, gestire, controllare la rete di distribuzione di un'impresa di servizi è compito fondamentale del marketing, che, grazie alla rete, disporrà di quella "finestra strategica" che consente di individuare pericoli incipienti così come nuove opportunità di business.

Giova considerare che il marketing management sta sviluppando tecniche innovative per la grande distribuzione, dove i bisogni dei clienti si presentano in modo multiforme, con valenze di natura psicologica, sociale e culturale poco definibili (AA.VV., 1999).
La società Ikea, per prima, ha voluto identificare il punto vendita come un luogo di ritrovo e di soddisfazione del desiderio di "vivere meglio"; sull'esempio della società svedese tutta la grande distribuzione sta considerando le proprie aree di vendita come grandi laboratori, dove sperimentare, sia modelli e approcci di comunicazione innovativi, sia spazi nei quali i clienti possano aggirarsi non solo per fare acquisti ma, anche, per soddisfare bisogni sempre più immateriali, ciò allo scopo di caricare di forti significati emotivi l'atto dell'acquisto e la fidelizzare il cliente.
La fedeltà del consumatore è la sfida che stanno approntando tutte le catene di distribuzione (Chierchia, 1999); vengono investite cifre enormi solo nell'information technology per la creazione di sofisticate banche dati legate all'uso delle carte personalizzate e alla creazione di programmi per l'uso ottimale dei dati al fine della fidelizzazione.