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4 L'innovazione nelle imprese di servizi

Come già accennato, il settore del terziario va sempre più ampliandosi; questo andamento è dovuto anche alla nascita di nuovi servizi. È interessante quindi accennare brevemente alle condizioni che sono alla base dell'innovazione nel settore dei servizi.
Come nel caso dei prodotti industriali, un nuovo servizio può nascere grazie alla "idea geniale" di un precursore, si pensi a Europ-Assistance, ai Club Med, ai magazzini Carrefour, agli alberghi Novotel, al corriere Dhl, ai poney-express, ai McDonald's, oppure grazie all'accumularsi di piccoli cambiamenti o all'associazione di servizi diversi già consolidati.
Se si vuole avviare un "processo controllabile" di sviluppo di un nuovo servizio sarà necessario condurre una ricerca di marketing né più né meno di quanto è richiesto per il lancio di un nuovo prodotto.
Per essere innovativi in un'impresa di servizi esistono un certo numero di "ambiti decisionali" che esigono risposte e per i quali non si può lasciare nulla al caso se non si vuole accrescere il livello di rischio; Eiglier e Langeard (Eiglier, 1997) ne hanno identificato cinque e cioè:

• La concezione del nuovo servizio.
• Il segmento.
• Il sistema d'offerta.
• L'immagine.
• Il sistema di erogazione.

 La concezione del nuovo servizio. La forza di un nuovo servizio risiede ovviamente nella sua originalità che può essere, come già detto, l'idea geniale oppure l'insieme coerente di attività esistenti, di funzioni conosciute, di culture differenti, elementi rimasti fino a quel momento separati. L'analisi del concetto base deve, immediatamente, essere condotta in termini di marketing in modo da metterne in evidenza la forza e cioè:

• l'unicità (più concetti base creano confusione);
• la chiarezza;
• la differenziazione rispetto a quanto esiste sul mercato;
• il bisogno di quel particolare servizio.

Il segmento.  Abbiamo visto che un concetto forte non può essere onnicomprensivo; esso ubbidisce quindi ad una strategia di segmentazione che deve essere impostata sin dalla genesi del concetto base. Oltre alle variabili socio demografiche e psicografiche, dovranno essere prese in considerazioni quelle variabili che permettono di misurare la propensione del cliente potenziale verso quel servizio. La conoscenza delle variabili comportamentali del cliente contribuisce alla progressiva chiarificazione del concetto base. Il concetto forte, che viene premiato dal fatto di potersi rivolgere ad un segmento unico, facilita anche la messa in opera del sistema d'offerta e del sistema di erogazione del servizio.

Il sistema dell'offerta. L'offerta deve essere strutturata in modo da soddisfare le due seguenti condizioni: mettere in evidenza la prestazione come viene percepita dal consumatore, limitare i servizi periferici per preservare la semplicità e l'affidabilità del servizio base. L'osservazione delle reazioni dei primi clienti all'offerta assume grande importanza per introdurre eventuali correzioni; la realizzazione di un nuovo servizio è spesso il risultato di un processo di trial and error.

L'immagine. L'immagine del servizio deve essere chiarissima, deve cioè mettere in rilievo il principio d'eccellenza dell'impresa, una volta accertato che si fonda su competenze essenziali per il segmento di clientela scelto. La creazione dell'immagine si basa su prove che hanno suscitato testimonianze da parte dei clienti; si tratta quindi di gestire queste prove. Un'accorta gestione dell'immagine viene confermata, sia dalla fierezza di appartenere a quell'impresa che mostrerà il personale, sia dal compiacimento o dall'orgoglio dei clienti di essere serviti da quell'impresa. Uno degli aspetti più nocivi, e non così infrequenti, per l'immagine di una società di servizi è assistere a discussioni tra il personale o, peggio ancora, sentir parlar male dell'impresa e dei suoi dirigenti.
 
Il sistema di erogazione. Deve essere previsto in dettaglio il funzionamento delle tre componenti (personale di contatto, supporto fisico e cliente) e avviato l'addestramento di tutte le risorse umane. Il sistema di erogazione dovrà essere sottoposto a test di funzionamento per introdurre eventuali componenti correttive (trial and error).

Ognuno dei cinque elementi menzionati deve essere dotato di una propria coerenza interna, ma, ancora più importante, deve rispettare una coesione d'insieme. La ricerca di questa coesione passa attraverso due fasi
 
La prima fase consiste nell'abbinare un concetto base con un segmento di mercato.
 
La seconda fase consiste nello sperimentare un sistema di erogazione che consenta di realizzare il concetto base e di soddisfare il segmento prescelto, attraverso un sistema dell'offerta che non generi complessità nell'erogazione del servizio.
Questa fase è anche dedicata allo sviluppo di un'immagine facile da comunicare, fedele al concetto base, significativa per il cliente.
Il processo di messa a punto prevede ovviamente azioni di feedback tra le due fasi (Eiglier, 1987); si noti che, nel caso di un nuovo servizio, gli interventi correttivi, in progress, sono di gran lunga più facili e meno costosi che nel caso di un nuovo prodotto, pertanto, prove e controlli vanno condotti sia sull'efficienza e sull'efficacia dell'erogazione sia sulla customer satisfaction e i risultati vanno analizzati con estrema cura.
Giova sottolineare che la creazione di un nuovo servizio va condotta sotto il presidio dei principi del marketing. Esso deve rappresentare, nel terziario, quello che rappresenta la R&S nel settore della produzione, perché, solo con un marketing innovativo e aggressivo, un nuovo servizio potrà avere buone probabilità di successo.

Tab. 4 Le dimensioni per la misura del successo di un'innovazione in un'impresa di servizi.

Dimensione finanziaria	L'innovazione ha migliorato i risultati   economico-finanziari?
Competitività	Ha migliorato la competitività dell'azienda?
Qualità	Ha migliorato la qualità?
Flessibilità	È aumentata la capacità di essere flessibili?
Utilizzo delle risorse	Il grado di utilizzo delle risorse umane e materiali è aumentato?

È necessario che l'introduzione di un'innovazione in un'impresa di servizi sia sottoposta al controllo delle sue performance (Fitzgerald, 1998); uno schema di misurazione del successo dell'innovazione è mostrato nella tab. 4.

5 Il passa-parola

Le problematiche legate al successo di un'impresa di servizi non sarebbe completa se non si menzionasse quel fenomeno fondamentale che è il "passa-parola". Esso è il risultato della socializzazione degli individui; è lo stesso fenomeno che sociologi e giornalisti chiamano opinione pubblica, ma ha minor diffusione. Si tratta della trasmissione di informazioni positive o negative sui servizi offerti da un'impresa.
All'inizio il cliente dell'impresa sperimenta il servizio e ne parla alla sua famiglia, ad amici o a conoscenti: le persone A e B. In genere parla, di propria iniziativa, solo di un servizio nuovo o originale; se ne ricorda ed è spinto a parlarne solo perché questo servizio è fortemente diverso dagli altri e perché ne è rimasto soddisfatto o molto deluso. Il cliente lo descriverà, ne dirà bene o male, ne darà tutte le indicazioni per individuarlo. Il tutto filtrato attraverso la lente della sua percezione, con due caratteristiche, semplificazione e soggettività della realtà trasmessa, e due conseguenze principali, incremento della notorietà e desiderio o meno di provare il servizio da parte  di A e B.  La persona B potrà a sua volta trasmettere informazioni sul servizio alle persone C e D: si assisterà a una semplificazione più accentuata e, verosimilmente, ad un rinforzo in senso positivo o negativo dell'informazione. I commenti trasmessi da persona a persona tendono a divergere e a produrre effetti estremamente positivi o negativi per l'impresa. L'insoddisfazione del cliente nei servizi viene trasmessa, attraverso il "passa parola", a potenziali clienti, secondo lo schema seguente.

• Cento clienti insoddisfatti
• Novantasei non reclamano
• Quattro reclamano
• Si innesca una catena negativa, grazie al "passa parola"
• Nascono circa 3.500 contatti negativi "occulti"

Lo schema sintetizza uno studio americano che mostra gli effetti del cosiddetto "killer occulto", un "virus" che si manifesta appunto nel caso in cui un'impresa di servizi non si preoccupi della soddisfazione del cliente. Lo studio ha mostrato che su cento clienti insoddisfatti, grazie al passa-parola, nascono 3.500 contatti "occulti", che eserciteranno una pubblicità negativa sull'impresa erogatrice di quel servizio.
  

Bibliografia
AA.VV., Articoli vari, Il Sole-24 Ore, pag. 34 n. 17, 1999.
Chierchia V., I supermarket investono sulla fedeltà, Il Sole-24Ore, n. 24, 1999.
Eiglier P., E. Langeard, Il marketing strategico nei servizi, McGraw-Ill, 1997.
Fitzgerald L., R. Johnston, S. Brignal, R. Silvestro, C. Voss, Misurare la performance nelle imprese di servizi, Egea, 1998
Idili L., L. Siliprandi, Il marketing degli operatori turistici, FrancoAngeli, 1998.
Sink D. S., Productivity management: planning, measurement and evaluation, control and improvement, John Wiley, 1985.
Wilson J. R., Marketing "Passaparola", FrancoAngeli, 1998.

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Tratto da Eugenio Caruso Il circolo virtuoso impresa - mercato, Tecniche Nuove, 2004

http://www.tecnichenuove.com