2. Ruolo e posizione funzionale
Il ruolo, nell’accezione di cui sopra, si riferisce, quindi, ad una tendenza a comportarsi in un dato modo e a correlarsi con gli altri in modi distinti.
Per necessità pratiche è, però, necessario distinguere nettamente tra ruolo personale e posizione funzionale, dove quest’ultima riguarda la richiesta fatta ad una persona nel momento in cui è stata assunta o trasferita per ricoprire un incarico.
La differenza sta nella constatazione che le persone inserite per un particolare lavoro sono in grado di assumere svariati ruoli, ma la loro posizione funzionale è, o dovrebbe essere, esattamente definita.
Persone che occupano la stessa posizione funzionale e che hanno lo stesso background culturale, possono giocare svariati e diversi ruoli, pertanto sorge spontanea la domanda del perché dovrebbero esistere queste differenze.
Presso l’Henley College sono state condotte una serie di ricerche dalle quali i ricercatori hanno stabilito una serie di parametri che sottendono il comportamento di una persona che gioca in un certo ruolo.
- Personalità.
- Abilità mentale
- Valori correnti e motivazioni.
- Condizionamenti esterni.
- Esperienza pregressa.
- Addestramento al ruolo.
Il numero e la qualità di questi parametri, stabiliti dalla Belbin, o altri parametri che potrebbero essere stabiliti da altri ricercatori spiegano perché sia facile che persone con uno stesso background siano portate ad assumere ruoli completamente diversi.
In sostanza, secondo la Belbin, un individuo arriva ad un certo stile di comportamento in un ruolo in base ad una propensione della propria personalità, modificata dai processi mentali, dai valori e dalle motivazioni personali, governata dai condizionamenti reali o percepiti, influenzata dall’esperienza ed integrata da un insegnamento più o meno sofisticato. Pertanto individuare una persona come adatta ad un team role non è cosa facile e, generalmente, non è richiesto.
A complicare il problema esistono altri fattori,
- una persona può mostrare comportamenti diversi in circostanze diverse e con interlocutori differenti;
- un’altra può manifestare comportamenti che possono fare riferimento a più ruoli;
- quando non esistono fattori confliggenti un team role avrà la priorità su tutto e sarà riconosciuto e apprezzato da colleghi e capi;
- un team role acquisito e apprezzato può non essere più utile per l’impresa e allora la diversificazione su un altro ruolo può essere molto difficoltosa. Pertanto il vantaggio della semplicità cozza contro lo scoglio della rigidità;
- se il team role è uno stereotipo la mancanza di flessibilità è certa;
- pertanto sono da preferirsi gli individui che hanno la possibilità di ricoprire più ruoli.
Secondo la Belbin la validità di assegnare un cluster di fattori per individuare un comportamento e un cluster di comportamenti per individuare i diversi team roles sta diventando una prassi tra coloro che hanno l’incarico di individuare le persone giuste per un certo ruolo.
Perché una persona si comporta bene in un certo lavoro e un’altra dà risultati scadenti? Secondo la Belbin, la ricerca ha mostrato che le performance hanno molto a che fare con il team role.
Per scegliere la persona giusta per un certo lavoro sarebbe pertanto necessario elaborare la tipologia di quel lavoro con un software che sia in grado di farvi corrispondere un team role e quindi individuare la persona che abbia le caratteristiche richieste per quel ruolo.
3. Eleggibilità e adattabilità
In base a quanto definito nel precedente paragrafo i ricercatori si sono trovati di fronte ad un dilemma. Cosa accade quando qualcuno tecnicamente ideale per un dato lavoro (eleggibile in base a requisiti standard) viene dichiarato non adatto dal computer e qualcuno, apparentemente, non eleggibile sul piano delle competenze è considerato ideale dal computer?
I ricercatori dell’Industrial Training Research Unit di Cambridge esaminarono un certo numero di casi tra professionals ad alte performance e professionals a basse performance impegnati in attività per le quali entrambi i gruppi erano stati giudicati eleggibili secondo i requisiti standard. I ricercatori scoprirono che i criteri necessari per assicurarsi un certo incarico erano assolutamente scorrelati con i criteri necessari per ottenere buone performance e, pertanto, non vi era alcuna ragione perché un candidato eleggibile dovesse essere anche adatto.
I risultati di questa analisi sono riportati in tabella.
Criteri perché un candidato sia eleggibile ad un incarico di lavoro |
Criteri di adattabilità per ottenere buone performance |
- Qualifiche.
- Esperienza rilevante.
- Referenze.
- Eleggibilità dopo i colloqui.
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- Attitudine.
- Versatilità.
- Valutazioni.
- Ruoli affini ricoperti in altri incarichi
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Risultati
- Le persone possono compensare la mancanza di attitudine grazie a qualifiche riconosciute. Ma l’attitudine, con il tempo, generalmente, vince.
- L’esperienza serve ad incanalare un dato comportamento lungo un percorso prefissato, ma è molto meglio disporre di una varietà di comportamenti.
- Le referenze, spesso, distorcono i meriti dei candidati, mentre le valutazioni consentono di confrontare i candidati sullo stesso terreno.
- I candidati che impressionano nelle interviste non è detto che siano adatti a quel ruolo.
- I candidati più promettenti per un posto sono, pertanto, in prima posizione, quelli eleggibili e adatti e, in seconda posizione, quelli non eleggibili, ma adatti.
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Considerando i risultati degli studi dei ricercatori di Cambridge posso ammettere che mi è capitato di osservare dipendenti che usciti da un’impresa abbiano trovato soddisfazione e carriera in un’altra impresa, evidentemente, nella prima impresa erano stati considerati eleggibili per un dato incarico ma non erano adatti.
4. La strada verso le buone performance
Le persone hanno bisogno di sapere come si “classificano” rispetto ad altri se hanno necessità di stabilire relazioni in ambito lavorativo. Questo è il motivo per cui è importante incoraggiare la ricerca del senso di identità personale nei giovani; più l’identità è coltivata, più facilmente un giovane potrà affrontare il mondo e il suo tessuto di relazioni. Nella ricerca della propria auto immagine il giovane dovrà cercare di capire qual è l’immagine che gli altri hanno di lui, la scoperta tardiva di forti discontinuità tra le due può essere causa di gravi traumi.
Nella crescita verso la maturità va analizzato anche il “fattore di coerenza”. La coerenza è la misura del grado con cui informazioni disparate sono in grado di dipingere un quadro significativo della personalità.
A seguito di questo percorso alcuni riescono a presentare un chiaro quadro di sé al mondo esterno; essi sono felici di presentare un’immagine che rappresenta realisticamente ciò che sono.
L’importanza degli attributi caratteriali al confronto con il possesso di competenze è stato un altro argomento di ricerche approfondite da parte dell’Industrial Training Research Unit che ha monitorato un certo numero di laureati suddivisi tra chi, dopo aver lasciato l’Università, ha avuto successo nel lavoro e chi no.
Nella seguente tabella sono indicate le caratteristiche dei giovani dei due gruppi (di circa 50 individui ciascuno), quelli di successo e quelli di insuccesso; le caratteristiche sono messe in ordine decrescente di importanza relativa al successo o all’insuccesso.
Fattore di maturità |
Successo nella vita lavorativa |
Insuccesso nella vita lavorativa |
Versatile |
Non segue le istruzioni |
Capace di prendere iniziative |
Impreciso nei tempi |
Orgoglioso del proprio lavoro |
Non ama essere controllato |
Ha buone relazioni personali |
Non si cura della qualità |
Attento alle “istruzioni” |
Non si concentra sui problemi |
Di larghe vedute |
Perde tempo in chiacchiere |
Cerca lavoro quando scarseggia |
Ha problemi personali |
Conscio dell’importanza della qualità |
Mantiene cattive relazioni personali |
Preciso nei tempi |
Sopravvaluta le proprie capacità |
Fa domande |
Evita i problemi |
Metodico e preciso |
Non ama cambiare |
Riporta anche i fallimenti |
Non riporta i fallimenti |
Cerca soluzioni ai problemi |
Non è leale con l’impresa |
La tabella mette in evidenza due aspetti.
- Le differenze tra i due gruppi attengono, principalmente, ai comportamenti e poco alle competenze, pertanto è la capacità di svolgere un team role la ragione del successo.
- Le caratteristiche del gruppo dei giovani di successo non sono l’immagine speculare delle caratteristiche del secondo gruppo. Una caratteristica importante per avere successo è la versatilità, mentre la rigidità incide meno pesantemente sull’insuccesso (ciò significa, ad esempio, che se si è un po’ rigidi ma capaci di gestire il proprio lavoro si può avere successo); la mancanza di attenzione ai tempi è un’importante causa di insuccesso, mentre la precisione non è ai primi posti per avere successo (una minore attenzione ai tempi è, ampiamente, compensata dalla flessibilità e dalla capacità di prendere iniziative).
L’analisi di questi risultati può essere di aiuto a un giovane che voglia capire come comportarsi nella propria impresa ed ai manager cui è affidato l’incarico dell’inserimento di un giovane in azienda.
5. Conclusioni
Uno degli obiettivi dell’individuazione dei team roles è dare indicazioni sulle modalità utili per costituire un team e, in tal senso, la Belbin è molto efficace.
Quello che, comunque, emerge è l’importanza di un leader che abbia la capacità di guardare oltre le caratteristiche professionali di un candidato e di individuarne le caratteristiche comportamentali che lo rendano efficace per il lavoro che dovrà svolgere.
Il circolo virtuoso della scelta dei collaboratori si chiude, anche per la Belbin, sulla capacità di un leader (di un imprenditore nel caso in cui il team sia l’impresa) di guardare oltre l’orizzonte.
E’ mio parere che lo studio dei ricercatori inglesi sia interessante, ritengo, però, che nell’analisi delle caratteristiche comportamentali degli individui essi abbiano trascurato quelle dipendenti dall’intelligenza emotiva.
M. Belbin, Management teams, Elsevier,Prima edizione 1981, ultima edizione 2006
M. Belbin, Team roles at work, Elsevier, Prima edizione 1993, ultima edizione 2006
Eugenio Caruso
20/12/2006
