Analisi degli strumenti necessari all'impresa per essere competitiva

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2.5 La segmentazione del mercato.

Nello sviluppo della strategia competitiva esiste uno snodo fondamentale che è rappresentato dalla segmentazione.
Con la segmentazione l'impresa individua il proprio mercato obiettivo.
Alla base della segmentazione, concetto teorizzato originariamente da W. Smith (Smith, 1956), sta il riconoscimento che «non esiste un mercato, ma una somma di segmenti di mercato, ciascuno caratterizzato da un insieme di clienti tra loro omogenei»; si intende, infatti, per segmento di mercato un gruppo di clienti che condividono, desideri, bisogni, comportamenti e modalità di acquisto.
La domanda è, per definizione, eterogenea, perché eterogenei sono i bisogni della clientela. L'impresa sarà in grado di soddisfare l'eterogeneità della domanda se sarà in grado di combinare, in modo opportuno, l'eterogeneità della domanda con la relativa rigidità della produzione.
La segmentazione, effettuata tenendo conto dell'eterogeneità della domanda, dovrà essere caratterizzata da una precisa delimitazione tra un segmento e l'altro, dalla sicura raggiungibilità del segmento da parte dell'offerta e dalla convenienza per l'impresa; infatti, vi dovrà essere una convenienza economica nell'approntare una politica di differenziazione verso ogni segmento.  Ad ogni segmento, dovrà essere indirizzato, infatti, uno specifico e originale marketing mix (1), con i relativi necessari investimenti.
Non esiste, peraltro, un unico modo per segmentare il mercato (Fiocca, 1994); ciascuna azienda dovrà utilizzare le variabili in modo diverso, funzionalmente alla propria identità.
 
Nel caso dei beni di consumo, le principali variabili per la segmentazione della clientela sono:

• residenza geografica;
• età;
• sesso;
• reddito;
• classe sociale;
• stile di vita;
•  personalità;
• comportamenti: le occasioni, i vantaggi desiderati, lo status del consumatore (consumatore, ex consumatore, potenziale consumatore), la frequenza dell'utilizzo del prodotto e/o servizio, la fedeltà, il grado di informazione, l'atteggiamento nei confronti del prodotto e/o servizio.

Nel caso di prodotti e servizi per l'industria, la segmentazione può essere effettuata utilizzando molte delle stesse variabili. Le aziende possono essere segmentate in base a:

• criteri geografici,
• vantaggi che si vogliono ottenere,
• frequenza dei rapporti,
• fedeltà,
• grado di conoscenza che l'azienda ha del prodotto/servizio,
• settore merceologico di appartenenza,
• giro d'affari.

Scegliendo come obiettivo un segmento, se non addirittura una nicchia, piuttosto che l'intero mercato, il fornitore del settore industriale ha maggiori possibilità di personalizzare l'offerta e di offrire valore all'acquirente, stabilendo con lui un legame e una barriera all'ingresso di potenziali concorrenti.
La vera opportunità nel condurre una segmentazione del mercato sta nell'identificare le caratteristiche dominanti in una popolazione di acquirenti (segmento) e quindi nel creare un prodotto che soddisfi i bisogni che nascono da quelle caratteristiche.

2.6 IL posizionamento

Con il posizionamento l'impresa definisce la posizione che la propria offerta dovrà assumere rispetto alla domanda e rispetto alle caratteristiche dell'offerta della concorrenza, sul mercato obiettivo.
Un'interessante definizione di posizionamento l'ha data Regis McKenna «Posizionamento è la localizzazione psicologica nella mente del consumatore, relativamente alle caratteristiche di un prodotto o di un servizio, al confronto con la competizione»; il posizionamento sarebbe, in pratica, stabilito dalla percezione che ne ha il cliente.
Una volta scelto il segmento nel quale operare è, quindi, necessario che l'impresa posizioni la propria offerta in modo tale che i clienti obiettivo percepiscano i benefici che la stessa comporta. Per esempio Ikea ha posizionato la propria produzione di mobili e oggetti per la casa come i più robusti ed economici del mondo. Per rafforzare questo posizionamento, Ikea, opera attraverso la progettazione, le prove, la pubblicità, lo stile del servizio.

2.7 La customer satisfaction

È noto il ruolo che la customer satisfaction ha avuto sull'evoluzione del marketing (Caruso, 1999), ma è, comunque, opportuno sviluppare un certo approfondimento su questa componente che risulta sempre primaria per il successo dell'impresa in un mercato competitivo.
Il primo elemento da sottolineare è che l'attuazione di piani di customer satisfaction è stata spesso frenata dalla difficoltà di individuare adeguati criteri di misura del grado di soddisfazione del cliente.
 
Eppure l'obiettivo principale della gestione dell'impresa del 2000 sarà la zero customer defection (perdita di clienti zero).
Il cliente fedele, specie nella nuova accezione dell'impresa, è portatore di profitto ma anche di innovazione e di crescita, va quindi riconosciuto come un asset nella catena del valore da difendere e sviluppare.
Allo scopo di arrivare alla fidelizzazione del cliente, A. Fedel ha messo in evidenza l'importanza che può avere per un'azienda il reclamo (Fedel, 1998). Esso va visto, infatti, come uno strumento che consente di mettere in collegamento diretto impresa e cliente. Davanti al reclamo l'azienda deve attivare comportamenti che consentano di:

• trasformare un cliente che reclama in un cliente per la vita;
• diffondere tra il personale la consapevolezza dell'importanza della corretta gestione del reclamo;
• costruire strumenti atti alla gestione del reclamo.

2.7.1 Il grado di criticità della customer satisfaction

Giova osservare che il grado di criticità della customer satisfaction è aggravato da alcune tendenze del rapporto tra domanda e offerta, in atto nelle economie avanzate.

• La prima tendenza è quella del progressivo incremento della pressione concorrenziale che mina i processi di fidelizzazione del cliente.

• La seconda tendenza è la dinamica evolutiva della domanda. Con il progredire dello sviluppo economico e culturale, le esigenze del consumatore diventano sempre più sofisticate, nascono bisogni complessi, specifici, differenziati, globalizzanti, che portano ad abbandonare il vecchio prodotto.

• La domanda si sostanzia spesso nella terza tendenza, la formazione di grappoli di bisogni interconnessi ovvero nella tendenza a rivolgersi ad un unico fornitore.

• Il terzo comportamento è ricollegabile, sia alla complessità della domanda, ma anche alla quarta tendenza, e cioè alla maggiore rilevanza delle componenti immateriali dell'offerta (marchio, competenze tecnologiche, di marketing, manageriali, ad esempio) e degli aspetti relazionali relativi al rapporto di scambio. 

2.7.2 La customer loyalty

Vale più un cliente fedele che un nuovo cliente; questa semplice affermazione, rappresentata dal motto zero customer defection, sta avendo un impatto notevole sul modo di pensare e di agire di molte aziende.

Numerose analisi dimostrano che i clienti fedeli costano meno da gestire, comprano più frequentemente, conoscono il fornitore e compensano o perdonano eventuali manchevolezze. Per contro, nuovi clienti sono difficili da acquisire, costano di più in termini, sia di acquisizione, che di gestione, tendono a essere meno fedeli nel tempo e comunque, avendo messo a confronto il servizio di aziende diverse, tendono a essere più esigenti.
Se ci si ferma all'affermazione non si va oltre quello che ad alcuni può, comunque, sembrare ovvio; inoltre, si tratta di un'affermazione non facilmente trasformabile in un'azione concreta.
Bisogna quindi andare oltre l'evidenza sperimentale che i migliori clienti sono quelli fedeli, per mettere in azione gli strumenti necessari ad aumentare la probabilità di mantenere i clienti fedeli, nel tempo; se si avrà successo con i clienti esistenti, è probabile che anche i nuovi clienti tendano a diventare fedeli.
Anche nel campo della customer loyalty la chiave di lettura è far sì che l'impresa sia capace di anticipare le esigenze dei  clienti; bisogna ovviamente che sia l'imprenditore a dare l'esempio, comportandosi in modo che diventi cultura aziendale il concetto che le preferenze di ogni singolo cliente non sono seccature, ma oggetto di attenzione.
Questo atteggiamento e' particolarmente importante nelle aziende di servizi perché l'insoddisfazione del cliente spesso non dà luogo a reclami (come invece avviene per le aziende manifatturiere), ma si manifesta semplicemente con l'abbandono della relazione e con l'innesco del passa parola negativo (Caruso, 2003).

2.8 Il ruolo strategico dell'azienda

Il ruolo strategico può essere quello di pioniere (o leadertecnologico), di sfidante, di imitatore, di marginale e i fattori di successo/criticità dell'azienda possono dipendere dal rapporto con l'ambiente esterno, dal rapporto tra gli stakeholder, dal posizionamento, dall'efficienza interna, dalla cultura aziendale.
Il ruolo di un'azienda va visto anche nel rapporto che l'impresa ha con l'innovazione tecnologica.
È interessante seguire il modello di Porter sull'introduzione e diffusione di una nuova tecnologia (Fiocca, 1994) come elemento in grado di assegnare un ruolo strategico a un'azienda.

• In una prima fase, chiamata dello «shock tecnologico», l'innovazione viene introdotta da parte di un'impresa innovatrice che si assume il ruolo di leader tecnologico. All'inizio l'introduzione della nuova tecnologia può provocare all'azienda pioniere un aumento di problemi e l'insorgere di costi che nascono man mano che i problemi vengono affrontati e superati. Per tali motivi, a volte, l'introduzione della nuova tecnologia viene confinata in aree di sicura applicabilità e comunque non in grado di intaccare il processo produttivo nel suo complesso. Va sottolineato che ogni nuova iniziativa è quasi sempre messa in moto dai creativi, persone che, spesso, vivono il loro tempo come se fossero stranieri in patria.    
• Nella seconda fase, quella della «propagazione tecnologica», l'innovazione si diffonde tra le aziende sfidanti più reattive le quali reagiscono prima che comincino a manifestarsi minacce concorrenziali da parte del leader tecnologico. Le aziende imitatrici più reattive, anche se non dispongono dei creativi del leader tecnologico, dovranno disporre di collaboratori in grado di capire immediatamente le potenzialità dell'innovazione presentatasi sul mercato.
• Nella fase della «saturazione tecnologica» l'innovazione è oramai dominio di tutto il settore; ma non tutte le aziende dispongono di risorse materiali e immateriali per adottare quella particolare tecnologia cosicché molte sono costrette ad uscire dal settore o ad occuparvi una posizione marginale.