2.9 La tattica competitiva
La tattica competitiva è il modo in cui un'azienda può sostenere un vantaggio competitivo, acquisito grazie all'adozione di una particolare strategia di base
La determinante fondamentale della redditività di un'azienda è l'attrattività del settore in cui essa opera. La tattica competitiva dell'azienda deve quindi nascere, in prima analisi, da una conoscenza approfondita delle regole della competizione che, a loro volta, determinano la maggiore o minore attrattività verso quel dato settore industriale.
La competizione nasce dal concorrere di cinque forze:
- l'entrata di nuovi concorrenti,
- la minaccia di prodotti sostitutivi,
- il potere contrattuale dei clienti,
- il potere contrattuale dei fornitori,
- la rivalità tra i concorrenti presenti.
La presenza di queste cinque forze è l'elemento di analisi dal quale un'azienda può valutare la propria capacità di guadagnare in quel dato settore. La redditività di un settore potrebbe, infatti, non dipendere tanto dalla tipologia del prodotto o dal fatto che esso incorpori alta o bassa tecnologia, ma dalla struttura del settore stesso. Le cinque forze succitate determinano la redditività del settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti.
Nello scenario della tattica competitiva, il confronto tra competitors può essere condotto con tre diversi tipi di "guerra" (Valdani, 1997):
- la guerra di movimento;
- la guerra di imitazione;
- la guerra di posizione.
2.9.1 La guerra di movimento
I princìpi della guerra di movimento fondano il successo di un'impresa sulla capacità di anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato e sulla velocità di risposta ai bisogni della clientela, piuttosto che sulla semplice sottrazione di quote di mercato ai concorrenti.
2.9.2 La guerra di imitazione
L'innovazione costituisce l'arma di quelle aziende che conducono la loro strategia con la guerra di movimento, strategia che le porta alla creazione di nuovi mercati. Ma quella dell'innovazione non può essere considerata la scelta più vantaggiosa per tutte le imprese o in tutti i momenti.
In moltissimi casi è la politica delle imprese sfidanti/imitatrici che può risultare la tattica vincente.
La guerra di imitazione viene condotta disponendo di un'efficace finestra strategica che consenta di individuare, al suo nascere, l'esistenza di una novità sul mercato. Si tratta poi di acquisirne la tecnologia e di realizzare un prodotto che sia possibilmente migliore di quello del first mover, magari in termini di marketing. Spesso l'imitatore non dispone della creatività del pioniere, ma potrebbe essere più flessibile e saper sfruttare meglio, in termini di marketing, l'innovazione.
La guerra di imitazione è quella condotta, prevalentemente, dalle Pmi più avanzate.
2.9.3 La guerra di posizione
La predisposizione alla guerra di posizione riflette la natura di un mercato caratterizzato da conflitti ben definiti, da beni con cicli di vita consolidati, da clienti che esprimono bisogni chiari, da concorrenti ben identificati. La guerra di posizione rappresenta l'evoluzione naturale delle guerre di movimento e di imitazione.
La riduzione di redditività che spesso caratterizza le guerre di posizione obbliga le imprese al continuo miglioramento dei processi di produzione e a frequenti ristrutturazioni. Prevalgono le tattiche orientate al market sharing, al tentativo, cioè, di aumentare la propria quota di mercato facendo investimenti nel marketing mix.
2.10 Le regole dello scontro competitivo
È ovvio che la ricerca di un vantaggio sui concorrenti è condizione non solo per lo sviluppo dell'azienda, ma anche per la sua sopravvivenza.
La scacchiera del possibile scontro competitivo può essere divisa in quattro quadranti (Fiocca, 1994).
- Si fa lo stesso gioco con vecchie regole su tutta la scacchiera.
- Si fa lo stesso gioco ma circoscritto a una nicchia di mercato.
- Si fa un nuovo gioco circoscritto a una nicchia di mercato.
- Si fa un nuovo gioco su tutta la scacchiera.
2.11 Il marketing
Il marketing è l'elemento che, nella sua operatività, inviluppa gli elementi analizzati nei precedenti paragrafi e che stabilisce i paradigmi fondamentali perché un'azienda acquisisca un vantaggio competitivo.
È opportuno, innanzitutto, cercare di dare una definizione di marketing. Il compito non è cosa facile; infatti ogni scuola di pensiero, ogni teorico, ogni professionista è affezionato ad una propria teoria che spesso è superata solo dalla velocità con cui la funzione marketing è andata trasformandosi. William Davidow (Davidow, 1986) afferma che «il marketing è una guerra civilizzata», infatti, la sua definizione della funzione marketing è «inventare prodotti completi e portarli in posizioni di comando su segmenti di mercato difendibili».
Davidow esprime una metafora, ma nella realtà, spesso, la terminologia e l'operatività degli addetti al marketing assomiglia a quella dei generali. Si parla infatti di: alzare una barriera difensiva, occupare il territorio del concorrente, abbandonare o attaccare un segmento, difendere una posizione strategica, trasformare una sconfitta in una vittoria ecc.
Comunque, al di là della metafora guerresca, le definizioni di marketing e i relativi modelli sono stati ampiamente descritti in un precedente articolo.
2.12 La gestione della qualità
Degli strumenti dell'azienda moderna un discorso a parte, sia pur sintetico, merita il cosiddetto Total Quality Management. La Qualità totale è, oggi, una filosofia trasversale a tutte le funzioni aziendali; essa è, infatti, la metodologia con la quale deve essere affrontata la vita in azienda.
Il concetto di Qualità ha subìto una grande evoluzione; nei primi anni '50, i giapponesi utilizzarono le teorie di Deming e soci per la ricostruzione della loro struttura industriale puntando, sostanzialmente, all'ottimizzazione dei processi di produzione. Particolare cura veniva rivolta ai controlli effettuati per ridurre il numero di difetti che si presentavano nell'arco del processo di produzione, dalla materia prima o dal semilavorato al prodotto finito.
In Italia, la Qualità diventa la parola d'ordine degli anni '80, quando le aziende si rendono conto che l'attenzione ai dettagli genera affidabilità e quindi vantaggio competitivo e iniziano a farsi certificare secondo le norme Iso 9000.
Mentre l'Occidente rincorreva i giapponesi nell'adottare i principi della Qualità, questi avevano posto gli obiettivi della Qualità più avanti, adottando il metodo di produzione just-in-time. Il metodo consiste in una procedura organizzativa in grado di consegnare il prodotto finito, prelevandolo direttamente dalla catena di montaggio, invece di mandarlo ad ampliare il livello delle scorte in attesa della vendita. L'industria automobilistica Toyota fu la prima a convincersi della validità di due principi: la Qualità resta un'arma competitiva molto potente, ma la possibilità di una consegna immediata di un prodotto ordinato quasi "su misura" può diventare fonte di notevole vantaggio competitivo.
La Qualità, subisce un'importante evoluzione e, oggi, abbraccia tutti gli aspetti operativi di un'impresa, si parla, infatti, di Qualità totale, ed essa non è più monopolio del sistema produttivo giapponese. Con l'evoluzione dei principi della Qualità, cambia anche il rapporto tra management e dipendenti: dall'organizzazione basata sul "controllo" del lavoro si è passati, oggi, al principio del "consenso".
Il Total Quality Management (Tqm), è una disciplina che, oggi, abbraccia l'intera organizzazione, dalle relazioni tra gli stakeholder, alla produzione; essa ha comportato l'immissione nell'organizzazione aziendale di gerarchie flessibili, lavoro di squadra, auto-regolamentazione dei lavoratori, utilizzo di strumenti per quantificare il successo e per realizzare un continuo miglioramento dei compiti e dei processi. Il Tqm dovrebbe essere l'obiettivo finale d'ogni impresa, che dovrà essere però consapevole che il processo d'attuazione richiede tempo, impegno e risorse.
È necessario sottolineare la situazione di ritardo dell'Ue rispetto ad Usa e Giappone nell'applicazione della Qualità come strumento di competitività dell'apparato produttivo. D'altra parte, non si può dimenticare l'importanza che ha avuto l'introduzione della Qualità nello sviluppo dell'impresa europea, specialmente dal 1994, quando è stata effettuata una prima importante revisione delle norme Iso.
2.13 La generazione del valore
L'approccio "tradizionale" prevede l'ottimizzazione della catena del valore "impresa per impresa", in modo autogestito e indipendente. Ogni azienda si preoccupa di organizzare al meglio il proprio segmento di valore, partendo da un output, cosa si vuole vendere, e da un input, cosa si deve acquistare, ben definiti. L'ottimizzazione dell'insieme delle catene del valore delle aziende che concorrono alla realizzazione di un business, deriva dall'ottimizzazione autonoma di ogni anello della catena.
L'approccio "integrato" prevede una valutazione dell'intera catena, da parte di ciascuna azienda che partecipa al business. Ciò significa che input e output vengono analizzati con l'obiettivo di massimizzare il rapporto valore/costo, anche attraverso il reengineering del ruolo dell'impresa, cioè del segmento di business espletato, per meglio concentrasi su un core business a chiaro valore aggiunto.
