Evoluzione dell'impresa - Introduzione - Capitolo 1

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9. L'impresa a rete

L'impresa non è più un'isola, ma è inserita nella rete delle relazioni che la legano con i clienti, con i fornitori, con i sub-fornitori, con i consulenti, con le imprese alleate, con la concorrenza e, più in generale, con gli attori del territorio; ecco perché è anche difficile stabilirne i confini. La partecipazione a una rete esprime la capacità di un'impresa, specie se Pmi, sia di utilizzare le proprie relazioni per accedere ad una maggiore varietà di risorse tecnologiche e di mercato (Ferrando, 1990) che da sola non sarebbe in grado di raggiungere, sia di migliorare, quindi, il proprio vantaggio competitivo.
In letteratura, si parla, di norma (Butera, 1988 - Zaninotto, 1990 - Grandinetti, 1993), di sei tipi di impresa a rete.

• Un'impresa ha attuato il decentramento della maggior parte delle proprie attività verso imprese sub-fornitrici.
• Si realizza una costellazione di imprese, ossia sistemi di imprese complementari e collegate tra loro in un ciclo di produzione completo. Esse possono anche non avere collegamenti societari o organizzativi, ma collaudati sistemi di cooperazione operativa.

• In Italia notevole successo ha avuto una tipologia di impresa a rete, un po' diversa ma ugualmente innovativa, il distretto industriale e l'area sistema: un insieme di soggetti produttivi "locali", caratterizzati da una comune filiera merceologica, da una diffusa competenza (in alcuni casi secolare) in quel particolare settore produttivo, dall'esistenza di strutture di servizi specifici alle imprese e dalla presenza prevalente di Pmi.

• Sistemi imprenditoriali costituiti da imprese giuridicamente autonome ma legate tra loro da forti vincoli associativi e da strutture consortili di servizi comuni (consorzi industriali, cooperative di consumo, confederazioni di artigiani).

• Si ha infine il caso di grandi imprese che si fanno piccole; imprese cioè che hanno un'unicità di struttura proprietaria e organizzativa, ma che, tuttavia, si articolano al loro interno in strutture che sono "quasi imprese" (business unit, profit centre, task force).

• Imprese che hanno adottato sistemi integrati di marketing. È il caso, ad esempio, delle imprese in franchising, quando il franchisor non si limita ad accordi di tipo commerciale, ma suggerisce una strategia di marketing comune e sinergica.

Dalle considerazioni svolte sui diversi modelli di impresa a rete appare evidente che le Pmi trovano enormi opportunità di business da questi sistemi organizzativi.

10. L'impresa pro-attiva

L'impresa moderna non può più accontentarsi di sviluppare doti di reattività, ma essa deve essere pro-attiva; il tempo diventa, infatti, un protagonista dell'analisi economico-aziendale. L'orientamento al cliente si completa solo se l'impresa riesce a comprendere il valore del tempo per ciascun cliente. Il time-to-market (8), il lead time (9), il set-up time (10) diventano elementi critici, soprattutto in relazione alla necessità di sviluppare tecnologie flessibili.
Time based competition e flessibilità, richiedono l'adozione di soluzioni organizzative più snelle e un controllo dei risultati più rapido che nel passato. L'approccio funzionale e specialistico, tipico dell'impresa fordista e post-fordista, deve integrarsi in una logica integrata e sistemica dell'impresa e dell'ambiente nel quale essa opera.
   
L'impresa pro attiva, non diversamente dall'impresa a rete vista prima, è permeabile, libera da confini fisici, in grado di operare con processi di scambio bi-direzionale con l'ambiente con il quale essa interagisce.
Nella guerra di movimento, che caratterizza la competizione del 2000, emerge imperativo lo sviluppo e il dominio dei fattori critici di successo dell'impresa moderna.

• Varietà.
• Velocità.
• Qualità.
• Apprendimento.

L'impresa che non possiede nel proprio dna la dote della pro-attività, sarà costretta a faticose e costose corse di inseguimento perché si troverà sempre impreparata al confronto dei competitori pro-attivi.

11. Declino del management per obiettivi

I criteri adottati per rendere efficiente ed efficace l'operatività aziendale subiscono enormi trasformazioni. La teoria del management by objectives, è superata, a favore del management by processes. Dimostra Porter, che «le fonti del vantaggio competitivo dell'impresa (Porter, 1987), derivano dall'analisi e dall'ottimizzazione della catena del valore in base alla quale l'impresa viene suddivisa nelle diverse attività che essa svolge quando progetta, produce, vende». È l'ottimizzazione delle attività dei singoli elementi che costituiscono le catene del valore e delle relative interfacce, che determina il vantaggio competitivo, non più l'ottimizzazione degli obiettivi delle singole funzioni aziendali.
È interessante notare come il sistema produttivo giapponese, già da anni, aveva optato per il management by processes, grazie al quale il cliente già figurava nella linea di processo. Molti prodotti giapponesi nascono secondo la filosofia dell'user friendly, molto prima che questo principio venga interiorizzato dal sistema anglosassone. Si pensi alla rivoluzione apportata nel mondo delle macchine fotografiche: macchine piccole, compatte, facili da usare (basta schiacciare un bottone) hanno consentito a milioni di persone di essere in grado di fabbricare immagini per la semplice documentazione di "ricordi".

12. Evoluzione del mercato

Se si affronta l'argomento dell'evoluzione dell'impresa e del cliente non si può non parlare dell'evoluzione del mercato.
Per gran parte dei secoli diciannovesimo e ventesimo il mercato è rimasto legato alla regola generale "cercare di comprare a poco per rivendere a più caro prezzo" e qualunque compratore sapeva di dover tener conto dell'antico detto latino caveat emptor (11); la logica che sottendeva questo comportamento era l'importanza che la società attribuiva alla proprietà di beni.

Oggi le basi di questo paradigma iniziano a sgretolarsi, la proprietà di beni non è considerato un asset aziendale essenziale, anzi spesso un ostacolo al pieno sviluppo dell'impresa. Oggi inizia a prevalere un modello economico che vede il fornitore mantenere il possesso di un bene che viene dato in leasing o in affitto o in uso temporaneo al cliente. Si crea, quindi, un rapporto tra un server, che concede l'accesso di un bene a un client, ove server e client operano in una logica di partnership. Grandi società di produzione industriale si stanno trasformando in server che concedono l'accesso a ogni bene, dagli aerei alle automobili, dagli impianti ai macchinari di produzione.
Il leasing sta entrando anche nell'economia delle famiglie se si pensa che in Usa un'automobile su tre è ceduta a clientela privata con contratto di leasing; l'industria automobilistica punta anche a rendere più economico il leasing poiché esso si rivela un forte strumento per la fidelizzazione del cliente.

L'aspirazione alla proprietà è stata indebolita da quella che gli studiosi chiamano la "caduta della coscienza storica" e dall'avvento della "coscienza terapeutica". L'individuo si percepisce sempre meno attore nella grande rappresentazione storica del pianeta e sempre più attore della propria storia personale, che sarà più intensa e gratificante, non tanto grazie al possesso di qualcosa, ma quanto maggiore sarà l'accesso alle opportunità offerte dai vari gateways, in particolare a stili di vita più gratificanti. Basti pensare all'aspirazione delle diciottenni, dei paesi ricchi, alla "carriera" di veline, letterine e altre opportunità offerte dai media.
Si realizza una sorta di ritorno all'era dell'uomo primitivo, la cui vita era scandita da una serie di cerimonie e riti (rappresentazioni teatrali cadenzanti il corso della vita) nei quali lui era protagonista.
Nell'era dell'accesso sempre maggiore sarà il potere dei gatekeepers, di coloro che controllano l'accesso sia alla cultura popolare sia alle reti cibernetiche. L'era della proprietà contraddistingueva gli individui tra chi possedeva beni materiali e chi no, l'era dell'accesso contraddistingue chi è dentro e chi è fuori. Nell'era della proprietà, chi deteneva il capitale poteva influenzare il destino degli altri, nell'era dell'accesso chi possiede i canali di comunicazione e controlla gli ingressi ai gateways (il gatekeeper) stabilisce chi ha l'accesso e chi no.

Jack Welch, il mitico presidente della General Electric, affermava, già dieci anni fa, che « … non è più il tempo di aspettare che la rivoluzione investa le imprese, ma di considerare Internet con priorità 1,2 3 e 4».
Internet sta giocando un ruolo importante nel sistema delle imprese e, nei prossimi anni, con l'ampliarsi della globalizzazione, la rete apporterà cambiamenti nel comportamento dei consumatori che renderanno vani molti programmi di riorganizzazione basati su paradigmi (12) economici superati.

13. Evoluzione del concetto di capitale

Se la nuova economia si sviluppa attraverso trasformazioni epocali dell'impresa, del cliente, del mercato, a maggior ragione, si caratterizza per una drastica trasformazione del capitale, l'elemento fondante dell'economia capitalista. Infatti, nella nuova economia, è il capitale intellettuale l'asset più ambito; sono le idee, i concetti, le immagini le componenti essenziali del valore, non i beni materiali.

Le imprese stanno vendendo immobili, riducendo le scorte, noleggiando gli impianti produttivi, terziarizzando le attività, in una corsa verso l'impresa virtuale o l'impresa a rete, forme organizzative più adatte a sostenere le sfide della nuova economia; questa impone, infatti, alle imprese una flessibilità che poggia sull'eccellenza di tre componenti: leadership, creatività e capacità di lanciarsi rapidamente su nuove opportunità di business.
Nella nuova economia anche il denaro si sta smaterializzando, grazie alle carte di credito, alle banche on-line, alle borse telematiche.
Capitale deriva dalla parola latina caput, ebbene, considerando che il capitale intellettuale sta progressivamente sostituendo il capitale materiale, possiamo affermare che mai, come oggi, è valida l'origine etimologica della parola, dove i capi di bestiame sono stati sostituiti dalle teste dell'uomo.

Nel mondo dell'industria e del commercio i vecchi giganti dell'era industriale stanno cedendo la leadership ai nuovi giganti del capitalismo basato sulla conoscenza. Giova ricordare lo scalpore che suscitò, qualche anni fa, il sorpasso di Microsoft nei riguardi di GE, per capitalizzazione di borsa.

14. Evoluzione del marketing

Con la trasformazione dell'impresa, anche il marketing si evolve, anzi si può affermare che è proprio il marketing che segna il tempo. 
L'importanza che il marketing ha avuto nello sviluppo dell'impresa moderna la si riscontra, principalmente, nell'aver contribuito a trasformare le strutture organizzative dalla focalizzazione sul prodotto o sul servizio, alla focalizzazione sul cliente o meglio nell'aver consentito la transizione dall'orientamento interno-esterno, a quello interno-esterno-interno.

La maggior parte delle imprese opera secondo il marketing management, ove con questo termine si intende, secondo la American Marketing Association, l'insieme delle seguenti azioni:

• dirigere e controllare tutte le attività di marketing dell'impresa;
• partecipare alla formulazione di obiettivi, politiche, programmi e strategie aziendali;
• indirizzare la politica dei prodotti;
• collaborare all'organizzazione e alla formazione dei quadri;
• attuare i piani e conseguire gli obiettivi di marketing.

In molte imprese americane il marketing management è sotto la direzione di un chief executive officer (Ceo) e la responsabilità viene suddivisa tra il vertice aziendale e una struttura di marketing in linea alle dipendenze di un marketing manager

L'impresa moderna si avvia a diventare sempre più orientata al marketing; questo processo non è facile né indolore, esso si scontra, infatti, contro tre componenti,

• la resistenza ai cambiamenti,
• la prevalenza degli interessi dei dirigenti su quelli dell'impresa,
• la carenza di cultura.

Nonostante queste difficoltà, le imprese più avanzate e che meglio sanno affrontare le sfide della globalizzazione e dell'innovazione, stanno rapidamente adeguandosi a questo orientamento.

Un'indagine condotta da Kotler, presso centinaia di manager statunitensi, ha consentito all'economista di redigere una lista di problemi (vedi tab. 1), considerati, dai manager intervistati, fondamentali da superare per sviluppare una strategia ed una tattica di marketing.
L'analisi dei problemi che i manager incontrano per pianificare una strategia di marketing ci può dare uno spaccato di cosa significhi, oggi, parlare di un'impresa marketing oriented.

Tab. 1 Principali problemi da superare e risolvere perché una politica di marketing possa avere successo.

• Come definire e scegliere i segmenti di mercato più appropriati
• Come differenziare la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti
• Come rispondere ai clienti che premono per spuntare un prezzo più basso
• Come competere con le imprese che praticano prezzi inferiori
• Fino a che punto personalizzare l'offerta per ciascun cliente
• Quali sono gli strumenti principali per sviluppare il proprio business o un nuovo business
• Come sviluppare una strategia di marca
• Come ridurre i costi per l'acquisizione di clienti
• Come fidelizzare i clienti
• Come stabilire quali sono i clienti più importanti
• Come ottenere il ritorno economico da pubblicità, promozioni, PR
• Come migliorare la produttività della forza di vendita
• Come sviluppare una strategia di vendita multicanale e, nel contempo, evitare conflitti nei canali di distribuzione
• Come ottenere un maggior grado di orientamento al cliente da parte degli altri settori dell'impresa.

Gli studi condotti da Kotler hanno, anche, messo in evidenza che molti imprenditori sono insoddisfatti dell'attività di marketing della propria impresa; essi vedono aumentare i costi del marketing ma non vedono i benefici di questi aumenti. Il motivo, il più delle volte, è di facile individuazione; si pratica un marketing vecchio e inefficace.

Questo marketing insoddisfacente poggia su alcuni paradigmi superati.

• Ritenere che marketing e vendita siano la stessa cosa.
• Enfatizzare l'acquisizione di nuovi clienti piuttosto che curarne il mantenimento.
• Cercare di realizzare un profitto su ogni singola transazione, piuttosto che puntare ad accrescere il profitto relativo all'intera durata della relazione con il cliente.
• Determinare i prezzi in base al margine sul costo, piuttosto che in funzione dell'obiettivo complessivo che si vuole conseguire.
• Pianificare ogni strumento di comunicazione separatamente, anziché secondo una visione integrata dell'intero processo di comunicazione dell'impresa.
• Vendere il prodotto invece di cercare di comprendere e soddisfare i reali bisogni del cliente.

14.1 Il web marketing

Kotler, sostiene che «Nei prossimi dieci anni il marketing sarà ristrutturato dalla a alla z. La società dell'informazione sta modificando, infatti, ogni aspetto della vita quotidiana e la rivoluzione digitale ha modificato radicalmente i concetti di spazio, tempo e massa. Un'impresa non ha bisogno di occupare uno spazio, può essere virtuale ed essere ovunque e comunicare in tempo reale con qualunque punto del pianeta».

Il cyberspazio consente di trasformare acquisti e vendite in operazioni sempre più veloci, automatizzate e senza costi o barriere legati ai limiti di spazio e di tempo. La rivoluzione digitale ha dischiuso le porte del villaggio globale a imprese di nuova costituzione, a imprese di nicchia, a imprese piccole o piccolissime.

I consumatori potranno effettuare le proprie scelte di prodotto o di servizio ed emettere i relativi ordini in modo sempre più facile. Attraverso i web sites e le chat rooms il consumatore potrà ottenere tutte le informazioni sulle caratteristiche dei prodotti e sulle loro prestazioni e modalità d'uso, di manutenzione, di riparazione e di sostituzione. I siti web degli intermediari di informazioni potranno essere consultati per confrontare i diversi prodotti disponibili sul mercato rendendo reale la pubblicità comparativa. Si svilupperanno sempre più gli intelligent agents, cioè operatori in grado di definire preferenze tra prodotti e servizi di competitors; questi nuovi soggetti imprenditoriali, in Usa, sono già operativi nei campi della musica, dei film, dei libri proponendo le "novità" personalizzate rispetto alla cultura e allo stile di vita del consumer.
Le imprese effettuano i propri acquisti medianti i propri "costosi" uffici approvvigionamenti, i quali acquistano informazioni sui possibili fornitori, li interpellano per ricevere offerte e si impegnano nella negoziazione per ottenere condizioni vantaggiose. Gli uffici approvvigionamenti, oggi, con organici drasticamente ridotti, attraverso Internet, possono ottenere una quantità di informazioni molto maggiore, e sono in grado di identificare molto meglio e, soprattutto più rapidamente, i migliori fornitori. Infatti, come già detto, grazie al web marketing, si sta costituendo un nuovo settore di operatori, gli intermediari dell'informazione, che provvedono a raccogliere, integrare e valutare le informazioni provenienti da varie fonti e a metterle a disposizione degli interessati dietro pagamento di un compenso modesto.
Internet sta modificando drasticamente lo scenario di marketing e influenzando i processi di distribuzione del valore tra i vari protagonisti economici. Oggi, i consumatori hanno maggiori possibilità di acquisire un bene o un servizio più che nel passato. La competizione tra i vari canali di distribuzione sta diventando sempre più vivace, Si consideri, a titolo di esempio, la gamma di canali che sono disponibili per un potenziale acquirente di un computer portatile.

• Punti di vendita al dettaglio.
• Vendita per corrispondenza.
• Televendita.
• Sito web del produttore.
• Intermediario elettronico.

In Usa l'acquisto elettronico sta superando decisamente l'acquisto tramite gli altri canali e, anche in Europa, si sta assistendo ad un analogo trend.

Il mercato elettronico offre, infatti, i seguenti vantaggi:

• disponibilità 24 ore su 24,
• nessuna necessità di raggiungere fisicamente il punto di vendita con risparmio di tempo, costo e fatica,
• prezzi inferiori,

che compensano lo svantaggio di non poter esaminare fisicamente il prodotto prima dell'acquisto.

Nell'ambito del web marketing, come è stato per il direct marketing, si notano, frequentemente, alcuni errori di approccio, specie nel business to consumer (b2c), errori che sono stati messi in evidenza da David Siegel, un guru della rete (Siegel, 99).

È esperienza comune quanto sia noiosa la navigazione attraverso i siti di molte imprese. Suggerisce Siegel che l'impresa cerchi di osservare il proprio sito con gli occhi del customer, perché la maggior parte delle imprese che decidono di mettersi in rete non si pongono le domande giuste e finiscono per realizzare qualcosa che non interessa.
Per realizzare uno strumento che non riporti in posizione centrale l'impresa, ma che attui la politica della pari dignità tra impresa e cliente, si dovrà fare in modo che il cliente, diventi prosumer (13) e partecipi alla realizzazione del sito, perché vi possa trovare ciò di cui ha bisogno e non ciò che il progettista del web ritiene importante inserire.
Entrando maggiormente nel merito, se un'impresa decide di utilizzare il web marketing dovrà cambiare, adattarsi ad un nuovo rapporto con gli stakeholders, forse trasformarsi in qualcosa di completamente diverso. E se dovrà cambiare sarà opportuno che l'impresa si rimodelli seguendo i suggerimenti provenienti da tutti gli stakeholders. Sarà necessario aprire delle chat-line con le quali i clienti possano raggiungere molti dipendenti dell'impresa e i manager dovranno abituarsi a rispondere alle e-mail trasmesse dai clienti; inoltre l'impresa dovrà far sì che anche i clienti si parlino tra di loro in modo che dalle loro discussioni possano nascere interessanti stimoli. Nello stesso modo dovrebbero partecipare alle discussioni, i fornitori, i collaboratori esterni, le associazioni di categoria e quanti ritengono di potersi relazionare con l'impresa. Così facendo la vision della nuova impresa potrà nascere dal forte coinvolgimento tra gli stakeholders, ognuno dei quali avrà dato un contributo mirato per il conseguimento di una coevoluzione sinergica di tutti i soggetti coinvolti.

Mentre sto scrivendo questo articolo una mia amica mi informa di aver risolto un disturbo fisico che l'assillava da anni avendo contattato un sito di intermediari dell'informazione medica e, tramite loro, uno specialista di un noto ospedale che è stato in grado di capire ed eliminare la causa del suo problema.