L'organizzazione del marketing
D. In che modo le imprese possono adottare un’impostazione più "orientata al cliente"?
R. L’orientamento al cliente è il risultato di un processo organico, gestito dal CEO e articolato nelle seguenti fasi.
1. Convincere l’alta direzione in merito alla necessità di focalizzarsi maggiormente sul cliente.
2. Nominare un alto responsabile del marketing e una task force di marketing.
3. Ottenere aiuti e consulenze esterne.
4. Modificare il meccanismo di valutazione e il sistema di retribuzione.
5. Assumere personale di talento per il marketing.
6. Promuovere validi programmi interni di formazione nel marketing.
7. Definire un moderno sistema di pianificazione di marketing.
8. Istituire un premio annuale per risultati di marketing eccellenti.
9. Spostare l’accento dal reparto al processo-risultato.
10. Responsabilizzare i dipendenti.
D. Quali sono le caratteristiche di una leadership valida?
R. Tutti i manager dovrebbero essere dei leader, mentre nella maggior parte dei casi sono semplici amministratori. Se dedicano la maggior parte del tempo a bilanci di previsione, costi e organigrammi, sono degli amministratori. Per essere un leader, occorre trascorrere del tempo con le persone all’interno dell’impresa per ricercare opportunità, formulare strategie e sostenere le rispettive missioni. Un vero leader è qualcuno che ha conquistato il rispetto del personale, che condivide la sua visione. Un CEO che è anche un leader adotta un punto di vista da stakeholder, e non solo da azionista, sulla gestione vincente dell’impresa; altrimenti finisce per fare come “Chainsaw Al” (Al Dunlop): tagliare senza pietà costi e posti di lavoro e raggirare fornitori e distributori per spremere ulteriori utili a breve termine, al prezzo di rovinare l’impresa nel lungo periodo. Un leader sa che l’organizzazione è forte quanto lo sono i suoi anelli più deboli. L’insoddisfazione di fornitori, dipendenti, distributori, rivenditori o utilizzatori finali può fare affondare la nave. Un numero crescente di CEO gestisce le rispettive imprese, come Hewlett-Packard, Xerox, GE e così via, in base a uno schema equilibrato che tiene conto dei livelli di soddisfazione dei partner aziendali. Molti ritengono che i leader debbano avere carisma. Tuttavia, per essere efficaci non occorre carisma. Molti grandi leader non si affannano a costruirsi un’immagine carismatica; sono amabili, spesso semplici, e mostrano un reale interesse per clienti e dipendenti.
D. Qual è il modo migliore per promuovere un’impresa che sia (a) redditizia e (b) un buon posto dove lavorare?
R. La redditività è certamente più compatibile con un ambiente operativo piacevole. In passato prevaleva l’idea che un produttore potesse guadagnare il massimo pagando il minimo indispensabile a fornitori, dipendenti e distributori. Il risultato, però, erano forniture e prodotti scadenti e un elevato tasso di avvicendamento di dipendenti e partner. Oggi le imprese più illuminate considerano come partner (il sistema degli stakeholder) i propri fornitori, dipendenti e distributori, che così sono motivati a fornire un valore superiore. La filosofia della collaborazione positiva prevarrà sulla filosofia dello scontro. Fatalmente, la recente tendenza al ridimensionamento ha minato la fedeltà dei dipendenti, che non si fidano più dei propri capi, pensano sempre di più a sé stessi e coltivano competenze da poter vendere ad altre imprese. Per un CEO è una grossa sfida ricostruire una cultura di fedeltà distrutta da operazioni di ridimensionamento. I capi, se non adegueranno anche i propri stipendi ai tagli imposti ai dipendenti, perderanno la loro fiducia. In effetti gli stipendi immorali di alcuni CEO e i vari scandali sono stati duri colpi alla fedeltà dei dipendenti. Hal Rosenbluth, proprietario di un’importante agenzia di viaggi, ha scritto un best seller dal titolo sorprendente, The Customer Comes Second (William Morrow, 1992). In effetti, nelle imprese di servizi come hotel, ristoranti e banche, si può sostenere che il primo obiettivo è la soddisfazione del dipendente. Secondo Bill Marriot Jr., se l’impresa riesce a soddisfare i propri dipendenti, questi a loro volta soddisferanno i clienti, che ritorneranno negli hotel Marriot, a tutto vantaggio dei profitti degli azionisti. Così Marriott e altri leader nel settore dei servizi pongono fortemente l’accento sull’attenzione per gli interessi dei dipendenti. Si parla quindi di marketing interno, perché l’obiettivo è quello di percepire, servire e soddisfare le esigenze di un mercato interno, rappresentato dai dipendenti. I leader possono cercare di capire le esigenze dei propri “clienti interni” in diversi modi. John Welch aveva adottato l’approccio della ricerca di soluzioni (work-out): i capi delle varie divisioni ascoltavano le idee e le proposte di miglioramento dei dipendenti e fornivano delle risposte. Altre imprese distribuiscono periodicamente dei moduli dove i dipendenti esprimono una valutazione dei propri capi. Da parte mia penso che i capi imparerebbero molto sulle esigenze dei propri subalterni andando in trincea a fare il loro lavoro. Per una settimana all’anno, gli alti dirigenti di McDonald’s e Disney lasciano i propri uffici per andare a cuocere hamburger, staccare biglietti e incontrare dipendenti e clienti. I leader non devono solo formulare un piano, bensì proporre un obiettivo ispiratore, e dichiararlo non solo in termini finanziari, ma anche in termini di vantaggi sociali. Un’impresa di fertilizzanti in realtà non dovrebbe limitarsi a produrre fertilizzanti, ma aspirare a contribuire al nutrimento delle popolazioni affamate e all’eliminazione della fame nel mondo. Confermo in pieno il valore incentivante della formulazione di obiettivi nobili. I leader con una formazione di marketing hanno il vantaggio di portare in impresa un approccio “dall’esterno verso l’interno”, invece che “dall’interno verso l’esterno”. I leader con altre formazioni, ad esempio di produzione, finanza e così via, tendono a concentrarsi sul funzionamento interno dell’impresa e rischiano di non accorgersi quando quest’ultima non è più in sintonia con l’evoluzione del mercato. Gli uomini di marketing riconoscono le correnti in rapido mutamento nel mercato e percepiscono la necessità di nuove iniziative per tenersi a galla. Un compito importante del leader è quello di indurre tutti i componenti dell’impresa a considerare il cliente come il centro dell’universo. I dipendenti devono capire che non è l’impresa a pagarli, ma i clienti. L’alta direzione deve chiarire a ciascun reparto in che modo il suo operato incida sulla soddisfazione e sul mantenimento del cliente e quanto costi all’impresa perdere un cliente.
Il controllo del marketing
D. Quali parametri possono utilizzare le imprese per giudicare le prestazioni del marketing?
R. L’elaborazione dei parametri potrebbe essere un progetto comune degli uffici marketing e finanza. Se fosse di competenza esclusiva dell’ufficio marketing, sorgerebbe il sospetto che la metodologia prescelta possa essere parziale. Se fosse di competenza esclusiva dell’ufficio finanziario, i responsabili del marketing non si fiderebbero. Se invece fosse sottoscritta da entrambi gli uffici, la metodologia adottata risulterebbe più credibile. Inoltre, ne trarrebbe vantaggio l’ufficio finanziario, che in ultima analisi dovrà utilizzarla come riferimento per la distribuzione dei fondi a fronte delle richieste provenienti dall’ufficio marketing. Tra i parametri più utilizzati vi sono quota di mercato, consapevolezza del marchio, soddisfazione del cliente, qualità relativa del prodotto, valore percepito, fedeltà del cliente e tasso di perdita dei clienti.
D. Le imprese sono sufficientemente attente alla soddisfazione del cliente e prendono misure per migliorarla?
R. Per la maggior parte, le imprese prestano più attenzione alla crescita della propria quota di mercato che al grado di soddisfazione del cliente.
Questo è sbagliato. La soddisfazione del cliente e il valore percepito sono fondamentali per la redditività dell’impresa. Quanto più elevata è la soddisfazione del cliente, tanto maggiore sarà il grado di fedeltà. E i vantaggi derivanti da clienti fedeli sono molti. L’acquisizione di un nuovo cliente costa da cinque a dieci volte più di quanto costi soddisfare e mantenere i clienti attuali. Una riduzione del 5% del tasso di perdita dei clienti può significare un aumento della redditività dell’impresa tra il 25 e l’85%, a seconda del settore. Inoltre, la redditività di un cliente tende ad aumentare col tempo.
