Gli ambiti di applicazione del marketing
D. È evidente che i programmi di marketing sono efficaci per le grandi imprese, ma le piccole imprese hanno meno risorse. Che uso dovrebbero fare del marketing?
R. Le piccole e medie imprese hanno la possibilità di utilizzare gli strumenti di marketing senza spendere troppo. Esistono libri sulle ricerche di mercato a basso costo (ricorrendo ai gruppi di ascolto), strumenti di promozione poco costosi (volantini, pieghevoli e pubbliche relazioni) e così via. Sono anche stati pubblicati una serie di libri sul “guerilla marketing” dove abbondano i consigli sulle tattiche di comunicazione non convenzionale per acquisire visibilità e indurre a una prova d’acquisto del prodotto. Immaginiamo che una piccola impresa abbia realizzato un nuovo prodotto e lo voglia promuovere. Non mi piace particolarmente l’idea di ingaggiare un’agenzia di pubblicità e affidarle il compito di divulgare il messaggio su vasta scala; preferisco l’idea di trasmettere il messaggio a un pubblico ristretto. Questo implica definire con cura i clienti obiettivo e scoprire il modo migliore per raggiungerli, a esempio prendendo contatti per una visita diretta, oppure con inserzioni, pubblicità, azioni di direct mail, fax o email. Personalmente propendo sempre più per una pubblicità selettiva e l’organizzazione di eventi e iniziative (event marketing), anziché spendere grandi cifre per una pubblicità a pioggia. Le piccole imprese possono anche pensare di usare Internet come veicolo pubblicitario e strumento di vendita. Le piccole imprese possono vincere contro le grandi imprese in quattro modi: (1) andando a occupare una nicchia di mercato come specialisti, (2) aumentando la flessibilità nella progettazione dell’offerta, (3) fornendo un servizio di qualità superiore e (4) personalizzando l’interazione con gli acquirenti.
D. Le imprese si sono rese conto di tutte le potenzialità presenti nella gestione delle relazioni con il cliente? Quali gli elementi che i professionisti devono tenere presenti, quando affrontano un investimento importante in quest’ambito?
R. Negli ultimi anni la gestione delle relazioni con il cliente (CRM, Customer Relationship Management) rappresenta uno dei nuovi sviluppi più promettenti del marketing. Quanto più un'impresa conosce i propri clienti acquisiti e potenziali, tanto più competitiva sarà la sua presenza sul mercato. Almeno in teoria. La gestione delle relazioni con il cliente è stata “venduta” come una rivoluzione tecnologica che avrebbe consentito una maggiore precisione nell’identificazione dei potenziali clienti e nella presentazione delle offerte. Molte imprese hanno investito milioni di dollari soltanto per scoprire che nei dati mancavano parecchie variabili importanti e, quel che è peggio, che i dipendenti non erano né orientati al cliente né organizzati in funzione di quest’ultimo. Negli ultimi anni la resa degli investimenti nella gestione delle relazioni con il cliente è stata scarsa, con risultati insoddisfacenti per una percentuale di imprese compresa tra il 40% e il 60%. Quando si introduce una nuova tecnologia in un’impresa vecchia, si ottiene semplicemente un’impresa vecchia più costosa! Prima di fare investimenti nella CRM, occorre creare una cultura imprenditoriale orientata al cliente. A quel punto il database può essere utilizzato dal personale di tutti i reparti dell’impresa per apprendere nuove informazioni sul cliente. La sfida consiste quindi nel capire quando si tratta di un investimento appropriato e come attuarlo con successo. È una scelta che ha senso soprattutto nei settori caratterizzati da una grande ricchezza di dati, come il settore bancario, delle carte di credito, assicurativo e delle telecomunicazioni; è meno sensata nei mercati dei prodotti di consumo di massa, dove si vendono merci a basso costo. Per decidere se investire in un costoso sistema CRM, proviamo a ragionare come ha fatto la Royal Bank of Canada, che ha richiesto al fornitore del sistema, la Siebel Company, di effettuare quattro stime.
1. Quanto costerà il sistema?
2. Quanto tempo occorrerà prima che il sistema sia operativo?
3. In quanti mesi l’incremento delle vendite riuscirà a coprire l’investimento iniziale nel sistema?
4. Qual è la redditività a lungo termine dell’investimento in questo sistema?
Ci sono anche un paio di citazioni sulla CRM che mi piace ricordare.
Steve Silver afferma: «La CRM non è un pacchetto software, non è un database, non è un call center e non è un sito Web. Non è neppure un programma di fidelizzazione, di assistenza, di acquisizione o di riconquista dei clienti. È una vera e propria filosofia.» Edmund Thompson del Gartner Group aggiunge: «Un programma di gestione delle relazioni con i clienti dipende per il 45% dalla leadership dei dirigenti, per il 40% dall’attuazione della gestione di progetto e per il 15% dalla tecnologia.» Questi commenti mi trovano d’accordo.
D. Secondo Lei la gestione delle relazioni con il cliente (CRM) continuerà a deludere molte delle imprese che hanno speso fior di quattrini per acquistare il sistema?
R. Il sistema della CRM è straordinario, ma non fa per tutti. È stato pubblicizzato in modo esagerato e molte imprese si pentiranno di averlo adottato. Funzionerà solo se, tanto per cominciare, l’impresa è “cliente-centrica”. La gestione delle relazioni con il cliente si basa su una logica convincente che può essere così riassunta: «Se conosci bene i tuoi clienti a uno a uno, saprai con maggior precisione che cosa offrire, quando, in che modo e a quale prezzo.» In quest’ottica, un’impresa informatica non cercherà di vendere un computer nuovo ai clienti che nel database risultano averne appena acquistato uno, ma cercherà nella banca dati tutti i clienti che hanno acquistato un computer almeno tre anni prima. Acquisire informazioni sugli acquisti effettuati in passato da un cliente e sui suoi dati anagrafici e psicografici è senza dubbio un vantaggio. Il rovescio della medaglia è che raccogliere, aggiornare e gestire queste informazioni costa molto. Molti dati, a esempio gli indirizzi e le mansioni lavorative delle persone, ogni anno diventano obsoleti, e l’impresa ha bisogno di assumere analisti esperti che si occupino di data mining. Non vale la pena di affrontare costi così alti, se l’impresa commercializza articoli di basso costo o se tratta prodotti che vengono acquistati una sola volta nella vita. Il punto è, a mio parere, che la gestione delle relazioni con il cliente può conferire un sostanziale vantaggio competitivo soltanto nelle imprese e nei settori dove ha ragione d’essere. Nelle campagne promozionali si tende spesso a presentare la CRM come il mezzo per costruire un sistema informativo che consenta di personalizzare prodotti, servizi e messaggi rivolti al singolo cliente. Per alcune imprese, a esempio nel settore bancario e delle carte di credito, ciò rappresenta una strategia praticabile e lodevole, mentre per altre assomiglia più a un campo minato. Si tratta di capire se a una certa impresa risulti più efficiente puntare sui segmenti di mercato e sui relativi bisogni, o piuttosto rivolgendosi ai singoli clienti. I segmenti sono una categoria in parte fittizia, perché anche i clienti appartenenti a uno stesso segmento presentano delle differenze; d’altra parte, costituiscono un criterio efficace per valutare e preparare le offerte di mercato. Non di rado, con un’impostazione basata sul segmento si ottengono risultati migliori che non realizzando e gestendo un costoso sistema informativo progettato per servire un cliente alla volta. La gestione delle relazioni con il cliente si addice di più al marketing B2B (business-to-business) che non al marketing dei beni di consumo.
Nel primo caso, infatti, le imprese hanno un numero di clienti più limitato e li conoscono meglio. Ciò non toglie che esistano anche imprese B2C (business-to-consumer) che hanno realizzato il proprio database clienti. Le vendite effettuate da Dell ai singoli clienti vengono registrate in un database e l’impresa sa esattamente quando proporsi a ciascun cliente con nuovi prodotti. La Kraft possiede un database nel quale sono archiviati diversi milioni di nominativi di clienti che richiedono all’impresa ricette, coupon e altri servizi. Le banche possono ottenere risultati migliori raccogliendo informazioni sui singoli clienti, per capire meglio quando un cliente potrebbe essere interessato ad acquistare un’auto, quando debba sostenere le spese per un matrimonio o quando necessiti di un finanziamento per gli studi universitari.
D. Quali sono le caratteristiche di un buon sito Web d’impresa?
R. Ogni impresa dovrebbe progettare un sito che ne esprima lo scopo, la storia, i prodotti, la vision e contenga diverse altre informazioni. Il sito Web dovrebbe rappresentare un modo semplice per entrare in contatto con l’impresa e presentare contenuti sempre nuovi per invogliare chi lo guarda a visitarlo di nuovo; deve caricarsi rapidamente a video e avere una grafica accattivante. Un sito Web può anche andare oltre l’offerta di contenuti e offrire transazioni, diventando così un sito di e-commerce.
D. In che modo le nuove tecnologie influiranno sul prodotto, sul prezzo e sulle politiche di distribuzione delle imprese tradizionali?
R. Internet sta contribuendo a rafforzare più il potere degli acquirenti che dei venditori. Oggi il cliente è sovrano. Il marketing inverso sta diventando di moda. In molti casi sono gli acquirenti che offrono un prezzo per l’acquisto di un prodotto, piuttosto che accettare il prezzo indicato dal venditore (Priceline.com). Gli acquirenti preferiscono i venditori che personalizzano l’offerta (Dell Computer). Gli acquirenti chiedono di essere pagati per guardare gli annunci pubblicitari (FreePC.com). Gli acquirenti possono collegarsi ad alcuni siti Web e chiedere buoni sconto specifici (Cool savings.com). La pubblicità tradizionale ha prosperato con il battage pubblicitario (nei mercati dei beni di consumo) e una robusta forza di vendita (nei mercati delle imprese). Oggi sono sempre più numerose le imprese che dirottano parte delle loro dotazioni di bilancio su direct mail, telemarketing, fax, messaggi di posta elettronica, pagine Web e pubblicità su Web. Di conseguenza, il ventaglio dei canali di comunicazione e di promozione si è decisamente ampliato.
Il marketing eccellente
D. La maggior parte delle imprese non dura a lungo, ma alcune sì. Qual è il segreto?
R. In media una nuova società ha una speranza di vita di 20 anni.
Un’impresa muore quando non è in grado di adeguarsi ai cambiamenti, o quando viene acquistata da un’altra società o incontra difficoltà finanziarie inattese e così via. Tuttavia, alcune imprese esistono da centinaia di anni, come Royal Dutch/Shell, DuPont, W.R.Grace, Kodak, Sumitomo e Unilever. I motivi per cui certe imprese prosperano per un lungo periodo di tempo sono spiegati in due libri eccezionali:
di James Collins, Built to Last (e il più recente Good to Great);
di Arie De Geus, The Living Company.
D. Può descrivere in maggior dettaglio alcune imprese innovative?
R. IKEA e Calyx & Corolla forniscono due validi esempi. IKEA corrisponde alla mia descrizione di impresa a forte valore aggiunto. Ingvar Kamprad non sopportava l’idea che i giovani Svedesi che mettevano su casa per la prima volta dovessero affrontare forti spese per i mobili. Così si è impegnato a fondo per ridurre i costi della fabbricazione e vendita dei mobili, puntando sui risparmi ottenibili fornendo mobili da assemblare e sui vantaggi della produzione e del marketing di massa. Ma Kamprad non si è limitato a creare mobili di qualità a buon mercato; ha aggiunto all’esperienza IKEA alcune caratteristiche che dimostrano una certa sensibilità per le modalità di questa particolare tipologia di acquisti: ha aggiunto un ristorante, sapendo che l’acquisto di mobili richiede molto tempo e che gli uomini preferiscono sedersi a mangiare mentre le mogli fanno una prima ricognizione. Ha aggiunto un’area giochi con personale di assistenza, perché i bambini diventano difficili da gestire mentre si fanno acquisti ed è meglio separarli dai genitori che devono concentrarsi sui prodotti. Ha fidelizzato la clientela introducendo una tessera e offrendo ai possessori una serie di prodotti a prezzi più bassi. A mio parere l’IKEA è una delle società appartenenti all’Olimpo del marketing. Calyx & Corolla fornisce un esempio interessante di pensiero innovativo. La fondatrice dell’impresa, Ruth M. Owades, rendendosi conto che i fiori affrontavano un viaggio di quasi dieci giorni per arrivare dal vivaio ai consumatori attraverso un labirinto di grossisti e dettaglianti, ha istituito un sistema di marketing diretto a domicilio. I clienti ordinano fiori freschi e bouquet dal catalogo, sul sito Internet o per telefono. L’ordine viene immediatamente inviato per via elettronica a uno dei 25 floricoltori collegati in rete, il quale raccoglie i fiori, li confeziona e li spedisce via FedEx. I fiori arrivano freschi, durano 10 giorni di più e soddisfano molti consumatori.
Eugenio Caruso
03/02/2008
Per un approfondimento sul marketing si rimanda a Il circolo virtuoso impresa mercato.
