Secondo Pareto il 20% dei clienti genera l'80% del fatturato cosicché il leader dovrà "preoccuparsi" di questo zoccolo di clienti, approfondirne la conoscenza, studiarne i bisogni manifesti e latenti, coinvolgerli nello sviluppo, informarli sugli orientamenti strategici, cercare di stabilire con loro un rapporto analogo a quello che avrebbe con i suoi collaboratori.
Infatti, nell'ottica del prosumer il cliente è per definizione un collaboratore.
6. Le responsabilità della leadership
Vi sono alcuni "compiti" che l'imprenditore non può delegare e che se svolti in modo adeguato dànno all'imprenditore il carisma del leader; come vedremo queste responsabilità sono più ampie e coinvolgenti di quelle richieste alla leadership dalle nuove norme Iso 9001:2000.
6.1 La vision
Compito del leader è possedere la vision che gli consenta di indicare la direzione verso la quale sviluppare l'impresa e dare ai collaboratori un senso reale e fondato delle azioni di ciascuno.
La vision si estrinseca, quindi, più in indicazioni di percorso che nella creazione di confini, più in ciò che apre che in ciò che chiude, più in ciò che prospetta che in ciò che preclude, in sostanza nei nuovi orizzonti che schiude.
La vision deve ovviamente essere associata a ipotesi concrete e dimostrabili e alla capacità di essere comunicata in modo trasparente e facile (preferibilmente con scritti ufficiali) in modo che gli stakeholder.
- Accettino i valori e le norme, probabilmente nuovi, che la vision produce.
- Possano riconoscere a capire il ruolo che dovranno svolgere nel gioco di squadra.
- Riescano ad utilizzare al meglio le proprie potenzialità.
- Siano motivati e determinati ad assumersi responsabilità, anche con atteggiamenti pro-attivi.
- Siano facilitati ad operare secondo i principi del total quality management e della gestione per processi.
Giova sottolineare che la realizzazione di visioni particolarmente ambiziose infonde energia nei collaboratori, non solo perché li spinge nella direzione giusta, ma anche perché soddisfa alcuni bisogni primari dell'uomo: appagamento, appartenenza, riconoscimento, autostima.
In sintesi la vision rappresenta l'immagine aziendale desiderata nel lungo termine, e viene, normalmente, esplicitata dalla leadership attraverso frasi chiare e concise che ne definiscono l'essenza nei confronti di tutti gli stakeholder (ad esempio «Nei prossimi tre anni vogliamo diventare azienda leader in Europa nella nostra nicchia di mercato», «Entro cinque anni dobbiamo essere riconosciuti internazionalmente come azienda di riferimento nel nostro settore per la qualità dei prodotti».
L'esplicitazione operativa della vision in linee guida di riferimento per gli stakeholder è definita “deployment della vision”. Le linee guida dovranno fare riferimento ad una griglia di obiettivi specifici (i mattoni che nell'insieme concorrono al conseguimento della costruzione) che dovranno essere ottimizzati per il conseguimento della vision; a titolo di esempio nel seguente riquadro è riportato un elenco di possibili obiettivi parziali.
Cultura e organizzazione
- Cultura aziendale
- Risorse umane
- Ruolo dei responsabili
- Sistema organizzativo
Processi di business
- Sviluppo prodotto-servizio
- Innovazione tecnologica
- Approvvigionamenti
- Produzione
- Fornitura
- Assistenza tecnica
- Soddisfazione degli stakeholder
- Attività di marketing
Sistemi e metodologie
- Organizzazione per la qualità
- Metodologie e strumenti gestionali
6.2 La mission
La mission può essere definita la ragion d'essere di un'azienda e può essere formulata rispondendo alle seguenti domande.
- Perché esistiamo.
- Qual è il nostro mercato.
- Quali sono i nostri principali clienti.
- Quali sono i nostri principali prodotti.
- Quali sono i nostri valori.
Si tratta, quindi, della descrizione del business, della tipologia dei prodotti o dei servizi, dei mercati, delle tecnologie, dei valori fondamentali e delle priorità strategiche di medio termine di un'azienda.
Si può, un po' provocatoriamente affermare, che la mission aziendale può essere confrontata al regolamento di un condominio.
- Deve essere enunciata in modo chiaro e visibile.
- Deve contenere le regole fondamentali della vita aziendale.
- Deve essere rispettata da tutti.
- Il suo obiettivo principale è il soddisfacimento del complesso degli stakeholder.
La mission assolve, quindi, tre funzioni:
- La funzione di orientamento. Ogni stakeholder deve disporre di informazioni chiare per il conseguimento dell'obiettivo comune. Gli strumenti base per il conseguimento dell'obiettivo del soddisfacimento degli stakeholder sono sostanzialmente la vision, le competenze distintive, i prodotti/servizi chiave, il vantaggio competitivo.
- La funzione di legittimazione. La prima legittimazione viene normalmente dall'imprenditore, ma, nell'impresa eccellente è ancora più importante la legittimazione proveniente dagli stakeholder per ciascuno dei quali la mission deve prevedere un codice di comportamento e degli obiettivi.
- La funzione di motivazione. Fissando per ciascun collaboratore, in modo chiaro e semplice, obiettivi raggiungibili, si stimola il collaboratore ad offrire il massimo impegno nel raggiungimento del compito affidatogli, ma ancor più a sviluppare un'autoanalisi volta a riconoscere il proprio potenziale di crescita professionale. Il collaboratore, in base alle sue potenzialità, dovrà essere in grado di dare una risposta alla seguente domanda: «Che tipo di contributo posso offrire all'azienda per il soddisfacimento degli stakeholder, innanzitutto i clienti?».
La mission ha valore se non si ferma al presente ma si proietta nel futuro, pertanto essa deve essere flessibile e ripensata almeno ogni anno. In sintesi una mission pro-attiva, una volta scritta e condivisa, dovrà consentire alla leadership di dare risposte precise ad almeno cinque domande.
- Qual è la ragion d'essere dell'impresa.
- Quali sono gli stakeholder.
- Quali sono i due, tre obiettivi prioritari.
- Quali comportamenti ci consentono di raggiungerli.
- Come vedo lo sviluppo della mission aziendale.
6.3 Le competenze distintive
La leadership dovrà operare perché la propria impresa raggiunga l'eccellenza grazie a competenze che le consentono di essere diversa dalle altre.
Esistono una miriade di Pmi che godono di questa realtà, ma non si può non far riferimento alle competenze distintive di alcuni grandi nomi: McDonalds per la forza del marketing orientato ai giovani, Swatch per il design ed il marketing, l'industria delle macchine fotografiche giapponesi per la meccanica di precisione e per la microelettronica, Sony per la miniaturizzazione, Benetton per la perfezione della sua gestione per processi, dalla materia prima alla vendita nella boutique dell'isola nel Pacifico, Microsoft per il software ed il marketing, Toyota per la forza del suo total quality management, infine non si può dimenticare che la forza di un'azienda farmaceutica poggia essenzialmente sulla qualità dei proprio dipartimento di R&S.
Uno degli elementi del vantaggio competitivo di un'impresa è la differenziazione; questa caratteristica può essere acquisita grazie al costante sviluppo delle competenze distintive dell'azienda.
Le competenze distintive, generalmente:
- non sono tangibili,
- sono "incorporate" nell'organizzazione e nella cultura dell'azienda,
- si sviluppano tramite l’imparare facendo,
- sono un insieme di componenti che creano uno stato emozionale; ad esempio quando il marketing riesce ad associare quella competenza ad uno status symbol (le scarpe Timberland), ad un avvenimento sportivo (Luna Rossa di Prada), ad un personaggio mitico nell'immaginario del cliente (il calciatore Ronaldo).
Compito della leadership è quindi quello di porsi le seguenti domande.
- Qual è il nostro principale know-how.
- Qual è il nostro maggiore potenziale conoscitivo.
- In che cosa siamo migliori della concorrenza.
- Il nostro prodotto/servizio mette in evidenza le nostre competenze distintive.
- Quali sono le fonti che ci hanno fatto acquisire quelle competenze.
- Come possono essere rafforzate quelle fonti
- Quale altra competenza può nascere dal nostro know-how.
- Tutti gli stakeholder sono consci di queste nostre competenze.
La leadership dovrà preoccuparsi di sviluppare in azienda anche le competenze emotive che consentono di trasmettere ai collaboratori cuore, entusiasmo (si potrebbe dire "lavorare divertendosi"), senso di appartenenza, spirito di sacrificio e di evitare la caduta nel buco nero della routine, della de-responsabilizzazione, della burocratizzazione, del disimpegno emotivo, che, prima o poi, conducono al declino dell'impresa.
6.4 Prodotti/servizi chiave
Uno dei compiti della leadership è analizzare il proprio prodotto sulla base della matrice delle decisioni strategiche. Secondo la loro posizione nella matrice i prodotti/servizi possono:
- contribuire nel breve-medio termine all'aumento di valore (2) dell'impresa,
- determinare un aumento del valore dell'impresa nel medio-lungo termine,
- non appartenere a nessuna delle due categorie di cui sopra.
Questi ultimi devono essere abbandonati, i prodotti/servizi chiave sono quelli che aumentano il valore dell'impresa nel breve-medio e quelli che determineranno la crescita di valore futuro.
La scelta dei prodotti/servizi chiave, il loro rafforzamento e completamento e le relative strategie, di tipo offensivo, difensivo o di disinvestimento, sono tra le decisioni più importanti che competono alla leadership.
6.5 La cultura d'impresa
La cultura d'impresa è l'insieme dei valori e delle relative norme adottati e riconosciuti dall'impresa; in concreto si traducono nel comportamento dei dipendenti in ogni singola funzione, dal centralinista alla segretaria, dall'addetto al recupero crediti al management.
Esempi di valori che caratterizzano la cultura d'impresa sono.
- Comportamento imprenditoriale.
- Orientamento all'innovazione.
- Orientamento ai clienti.
- Orientamento ai collaboratori.
- Orientamento ai costi.
- Orientamento al servizio.
- Orientamento alla formazione.
- Orientamento alla qualità.
- Flessibilità.
- Tolleranza verso gli errori.
- Rispetto della persona.
- Apertura verso il mondo esterno.
- Capacità di lavorare in team.
Quanto più la cultura d'impresa è vissuta dai "capi", e via, via, fino ai livelli inferiori, tanto più facilmente la leadership riuscirà a coinvolgere i collaboratori nella realizzazione della sua vision dell'impresa.
Poiché non esiste una soluzione garantita per la crescita e la valorizzazione della cultura d'impresa è necessario che la leadership favorisca la comunicazione con e tra i collaboratori, al fine di favorire misure pro-attive.
La leadership, allo scopo di monitorare il livello della cultura d'impresa, dovrebbe informarsi presso i propri collaboratori (eventualmente anche con questionari) sui seguenti temi.
- Quali valori, motivazioni, comportamenti considerate determinanti per l'impresa.
- Quali valori ritenete che manchino nella nostra impresa.
- Per quali valori siete disposti ad impegnarvi senza riserve.
- Quali dovrebbero essere le norme per il conseguimento di quei valori.
L'impresa eccellente è quella nella quale la maggior parte delle azioni avviene spontaneamente; la trasparenza nella comunicazione sarà riuscita a diffondere la cultura d'impresa e con essa gli obiettivi chiave che quei valori determinano. E cioè.
- L'orientamento al servizio.
- La filosofia della collaborazione tra gli stakeholder.
- L'attenzione alla remunerazione del capitale investito, inteso come bene comune per l'impresa e per gli uomini.
La leadership deve accertarsi della dedizione dei propri collaboratori ai valori aziendali; se qualche collaboratore, anche se raggiunge gli obiettivi affidatigli, non condivide tali valori è preferibile che venga licenziato. In tal modo si rinuncia forse a qualche guadagno sul breve, ma si opera per costruire un insieme di collaboratori coesi e compatti.
6.6 L'organizzazione
L'organizzazione dell'impresa eccellente è il complesso delle strutture, delle risorse umane e materiali, dei processi, delle regole che consentono lo svolgimento ottimale dei ruoli a tutti gli stakeholder.
La leadership è responsabile dell'organizzazione aziendale, organizzazione che essa deve saper mettere continuamente in discussione, specie per evitare le burocratizzazioni, gli autocompiacimenti, l'allentamento delle responsabilità.
Il principio che deve sottendere l'organizzazione dell'impresa eccellente è quello della gestione per processi; spesso i vari reparti di un'azienda operano come piccole repubbliche indipendenti alle quali non è chiesto di informarsi su cosa accade nelle altre repubbliche, ma solo di raggiungere gli obiettivi posti dall’imprenditore o dal top management.
Questo tipo di organizzazione, duro a morire, è figlio del principio della gestione per obiettivi delle strutture rigidamente funzionali che per anni hanno dominato la scena dell'organizzazione aziendale.
La leadership di un'impresa eccellente dovrà abbattere le barriere tra le varie "repubbliche" e introdurre il principio che tutti i dipendenti lavorano per processi che attraversano orizzontalmente reparti e funzioni aziendali e che oltrepassano i confini
(2) L'aumento di valore (Eav - Economic Added Value) è la differenza tra il risultato di esercizio dopo le imposte e i costi del capitale. I costi del capitale sono gli interessi sull'intero capitale investito (edifici, terreni, impianti, capitale circolante, R&S, attività di formazione).
