della stessa impresa. Sarà opportuno iniziare con l'instaurare un rapporto, tra le varie "repubbliche" del tipo fornitore-cliente.
Questo cambiamento radicale dei comportamenti, difficile da conseguire in tempi stretti, è facilitato dall'adozione, in azienda, di due metodologie che poggiano proprio sull'ottimizzazione dei processi, quella dell'articolazione di tutte le attività aziendali secondo il modello delle catene del valore e quella del total quality management.
6.7 Gli stakeholder
Un altro dei compiti della leadership è l'individuazione degli stakeholder, cioè di tutti coloro, che, in modo più o meno rilevante, o in modo attivo o passivo, possono influenzare o contribuire alla crescita del valore dell'impresa. Diversi autori dànno definizioni diverse sugli stakeholder, alcuni vi inglobano gli azionisti, altri non vi inseriscono i dipendenti, in questo testo ci atterremo alla definizione più comune e che sembra più razionale. Gli stakeholder possono essere quindi:
- gli imprenditori delle Pmi (sono esclusi gli azionisti delle grandi imprese),
- i dipendenti,
- i clienti,
- i fornitori,
- i sindacati,
- i collaboratori esterni,
- le società collegate,
- le banche,
- le autorità pubbliche,
- i partner di progetti comuni,
- le associazioni di categoria,
- le associazioni camerali.
Compito della leadership è avere in mente una sorta di check list per intervistare gli stakeholder più significativi al fine di ottimizzare la creazione di valore per l'impresa individuando eventuali ostacoli o problemi; la check list potrebbe essere così formulata.
- Quali sono i principali ostacoli e problemi operativi dell'area da voi presidiata.
- Quali ostacoli si erano incontrati nel perseguimento degli obiettivi del periodo precedente.
- Quali sono stati i problemi che si sono dovuti affrontare con maggiore frequenza nel periodo precedente.
- Quali di quegli ostacoli/problemi sussistono tuttora.
- Quali possono essere le cause di questi ostacoli/problemi.
- Quali sono le principali urgenze da affrontare e risolvere in questo momento.
- Quali interventi culturali, organizzativi e tecnici possono risolvere tali situazioni.
Il criterio di riferimento da utilizzare per individuare l'importanza dei problemi/ostacoli individuati dall'indagine tra gli stakeholder può essere quello di valutarne il peso attraverso un esame dell'assorbimento di tempo da essi prodotto.
Alla leadership, oltre che la scelta degli stakeholder e la definizione delle relative modalità di relazionamento, compete stabilirne gli obiettivi, come abbiamo visto parlando della mission aziendale.
6.8 La comunicazione all'interno dell'azienda
La comunicazione all'interno dell'azienda è uno degli strumenti base di successo, specie nel caso in cui la leadership voglia riorganizzare l'azienda; facile a dirsi, ma non a realizzarsi.
Ostacoli alla comunicazione in azienda sono: le differenti esperienze del personale, i diversi gradi di cultura, preparazione, addestramento e mentalità, le diverse abitudini, una sottostima dell'importanza della funzione, una volontà di non diffondere le informazioni, la gelosia.
In un'azienda moderna la gestione della comunicazione è una funzione fondamentale; per ottimizzare questo processo la leadership dovrà impegnare molte energie al fine di sensibilizzare le persone a leggere e ad ascoltare, di creare un clima per la libera circolazione delle informazioni e delle idee, di creare gli strumenti per la circolazione delle informazioni, di far sì che la politica aziendale sia recepita da tutti in modo chiaro.
Ogni dipendente deve essere messo nelle condizioni di valutare come sta andando lui stesso, il suo reparto, l'azienda; se non ha una chiara visione di che cosa ci si attende da lui, di come può contribuire al raggiungimento dei traguardi aziendali e se quanto fa non gli viene riconosciuto e non gli porta vantaggi concreti non potrà mai diventare un partner di quell'impresa.
Nel progettare il proprio processo di comunicazione l'impresa eccellente non può ignorare gli aspetti psicologici ed emotivi delle relazioni che caratterizzano l'organizzazione aziendale nel suo insieme. L'azienda è costituita da relazioni e da persone e pertanto è pervasa di ambiguità, vulnerabilità, conflittualità, ma gli studi più avanzati hanno evidenziato che è possibile far scaturire energia positiva da valenze negative.
E' necessaria una leadership in grado di favorire approcci comunicativi "caldi" orientati a sollecitare dialogo, ascolto e fiducia. Solo attraverso il coinvolgimento del "cuore", oltre che della mente delle persone, è possibile ottenere la condivisione del dettato strategico dell'azienda e quindi "produrre" l'energia necessaria all'impresa per vincere le sfide poste dalla nuova economia.
6.9 Il vantaggio competitivo
Elemento centrale della strategia di un'azienda eccellente è il conseguimento di un posizionamento preminente all'interno di un settore di produzione o di servizi; tale posizionamento si realizza attraverso il vantaggio competitivo(3). Secondo Porter un'azienda può godere di due tipi di vantaggio competitivo: costi bassi o differenziazione.
Questi due tipi di vantaggio competitivo, combinati con l'ambito delle attività per le quali un'impresa cerca di ottenerli, porta a tre strategie di base: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. La focalizzazione ha due varianti: focalizzazione sui costi e sulla differenziazione.
Le leadership di costo e di differenziazione tendono a conquistare il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti del settore industriale, mentre le strategie della focalizzazione mirano al vantaggio in un segmento ristretto.
Giova notare che spesso le leadership di costo e di differenziazione sono insidiate proprio dalle aziende (in generale pmi) che attuano la strategia di focalizzazione; operando, infatti, su segmenti stretti è più facile ridurre i costi e differenziarsi.
Compito del leader è la ricerca e la conquista del vantaggio competitivo. Questo può essere ottenuto ottimizzando una serie di elementi.
- L'innovazione tecnologica e la creatività.
- Le competenze distintive.
- Il pensare più in termini di bisogni che di prodotti/servizi.
- La continuità con il cliente (fino a farlo sfumare in un prosumer).
- La gestione nel suo complesso.
- Il benchmarking (4) e le best practice (5) (imparare dai migliori).
- Il coinvolgimento dei collaboratori.
- La comunicazione e l'immagine esterna.
I fattori del vantaggio competitivo possono essere di breve durata e il mercato può subire cambiamenti che devono essere individuati tempestivamente. Il monitoraggio costante dei fenomeni ambientali e la loro evoluzione, nonché la velocità con la quale si individuano e si comprendono sono, pertanto, prerequisiti indispensabili per il successo dell'impresa.
Se la leadership è stata capace di costruire un adeguato sistema di relazioni l'azienda disporrà di quella che Derek Abell chiama la «finestra strategica» e cioè lo strumento per presidiare i cambiamenti che possono avvenire nell'ambiente circostante ed essere preparati per la difesa del vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.
La continuità con il cliente è lo strumento più adeguato per raccogliere informazioni sul proprio vantaggio competitivo; la leadership dovrà costantemente essere in grado di dare risposta alle seguenti domande:
- che cosa lega il cliente al mio prodotto,
- quali elementi di utilità trova il cliente nel mio prodotto,
- in che modo il mio prodotto favorisce il successo del cliente,
- che tipo di prodotto/servizio il cliente gradirebbe con entusiasmo,
e dovrà aver ben chiaro il concetto che il prezzo dell'innovazione è la critica e che ogni leader deve essere pronto a pagarlo, in special modo se la critica viene dal cliente.
Il vantaggio competitivo può essere quantificato anche attraverso l'analisi swot (strength, weakness, opportunity, threat), una sorta di benchmarking proiettato nel tempo, che mette in evidenza punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce che caratterizzeranno la posizione competitiva dell'azienda su un orizzonte di due o tre anni. Si tratta di un'analisi molto imprenditoriale, poco basata sui dati e più su valutazioni dei trend e sulla conoscenza del mercato e di ciò che stanno facendo i concorrenti. Il risultato dell'analisi è l'individuazione, sia delle performance di breve-medio periodo delle quali si vuole ottenere un significativo miglioramento, considerando i punti di criticità e di vantaggio, sia dei processi aziendali necessari per ottenere i citati miglioramenti.
6.10 La strategia
La strategia è l'insieme dei piani, delle azioni e dei provvedimenti che consentono all'azienda eccellente di ottenere il soddisfacimento degli stakeholder; la strategia non è improvvisazione ma è l'evoluzione di un'idea guida originaria, che, a sua volta, nasce dalle competenze distintive che l'impresa ha saputo sfruttare con abilità e che vuole ulteriormente sviluppare.
La strategia deve avere connotati di flessibilità, poiché potrebbe essere conveniente, in funzione dei "condizionamenti" del mercato, modificarla; importante è restare fedeli all'idea guida.
La leadership dovrà avere il senso di ciò che è raggiungibile e la capacità di assegnare la giusta probabilità agli eventi, di individuare, tempestivamente, gli errori e porvi riparo, di avere fiducia nella propria vision, nelle proprie competenze distintive, nei propri valori, nel senso di responsabilità dei collaboratori.
L'approccio alla formulazione delle strategie deve avere un taglio prevalentemente creativo. Il pensiero e la visione strategica dipendono dalla capacità di percepire e cogliere indicazioni utili all'impresa anche da segnali deboli, che agli occhi dei più possono passare inosservati. L'approccio alla formulazione delle strategie basato solo su numeri e dati è sempre stato di ostacolo alla formulazione di una visione strategica orientata al cambiamento e un grave limite della maggior parte dei manager.
In sintesi il segreto del successo di una strategia sta nel:
- valutare la situazione attuale dell'impresa,
- analizzare segnali, anche deboli, che possono in qualche modo influenzare l'impresa,
- determinare obiettivi strategici chiave,
- prevedere sviluppi che si avvicinino il più possibile al corso degli avvenimenti,
- prevedere lo sviluppo delle competenze distintive,
- allestire un sistema di controllo,
- lasciare aperte più opzioni,
- essere pronti a reagire con decisione,
- mettersi nei panni dei propri collaboratori,
- essere creativi,
- essere collaborativi.
Per competere sul mercato e imporre la propria idea guida originaria esistono tre tipi di strategia :
- la guerra di movimento;
- la guerra di imitazione;
- la guerra di posizione.
I princìpi della guerra di movimento fondano il successo di un'impresa sulla capacità di anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato e sulla velocità di risposta ai bisogni della clientela, piuttosto che sulla semplice sottrazione di quote di mercato ai concorrenti.
La guerra di movimento richiede quindi una predisposizione alla generazione di valore attraverso la creazione di nuove opportunità, di nuove idee, di nuove iniziative di business.
La specificità di questo tipo di guerra richiede armi specifiche, quali:
- la generazione di conoscenza;
- l'informazione;
- la creatività;
- la capacità di:
- integrare competenze di imprese diverse e quindi sfruttare al meglio i vantaggi dell'impresa olonica,
- educare il mercato,
- generare nuovi standard,
- entrare e uscire da settori diversi di mercato.
Le imprese che applicano la strategia della guerra di movimento sono quelle che godono sul mercato del vantaggio del first mover.
Si è visto che l'innovazione costituisce l'arma di quelle aziende che conducono la loro strategia con la guerra di movimento, strategia che le porta alla creazione di nuovi mercati. Ma l'innovazione tecnologica non può essere considerata la scelta più vantaggiosa per tutte le imprese o in tutti i momenti.
In moltissimi casi è la politica delle imprese sfidanti/imitatrici che può risultare la strategia vincente.
La guerra di imitazione viene condotta disponendo di un'efficace finestra strategica che consenta di individuare, al suo nascere, l'esistenza di una novità sul mercato. Si tratta poi di acquisirne la tecnologia e di realizzare un prodotto che sia possibilmente migliore di quello del first mover, magari in termini di marketing. Spesso l'imitatore non dispone della creatività del pioniere, ma potrebbe essere più flessibile e saper sfruttare meglio, in termini di marketing, l'innovazione.
La predisposizione alla guerra di posizione riflette la natura di un mercato caratterizzato da conflitti ben definiti, da beni con cicli di vita consolidati, da clienti che esprimono bisogni chiari, da concorrenti ben identificati. La guerra di posizione rappresenta, spesso, l'evoluzione naturale delle guerre di movimento e di imitazione. La riduzione di redditività, che spesso caratterizza le guerre di posizione, obbliga le imprese al continuo miglioramento dei processi di produzione e a frequenti ristrutturazioni. Prevalgono le strategie orientate al market sharing, al tentativo, cioè, di aumentare la propria quota di mercato facendo investimenti enormi nel marketing mix.
Interessante rifarsi anche ai quattro punti chiave di Henry Mintzberg, circa il processo di formulazione della strategia.
- Le strategie nascono e si sviluppano come frutti selvatici, non occorre l'artificiosa coltivazione in serra. E' necessario, cioè, lasciare emergere spontaneamente le diverse intuizioni, per ricondurle, successivamente, ad un orientamento comune.
- Le idee utili per la formazione di un progetto strategico possono nascere ovunque. E' necessario creare il clima ideale per favorirne la fioritura. La leadership dovrà curare la continuità con le persone più creative tra gli stakeholder, anche al fine di coglierne le idee che possano confluire nella definizione della strategia.
- Le strategie divengono patrimonio collettivo quando riescono a influenzare il comportamento dell'impresa. Le idee strategiche che hanno origine tra gli stakeholder possono avere il sopravvento su quelle convenzionali (nel senso della continuità con il passato), proprio perché nate spontaneamente, e vengono generalmente abbracciate più facilmente da tutti i soggetti dell'impresa.
E' necessario trovare un punto di equilibrio tra le idee strategiche emergenti e quelle convenzionali. Sarà compito della leadership fare in modo che le idee strategiche emergenti non creino punti di rottura tra gli stakeholder e stabilire quando è il momento adatto per procedere ai cambiamenti di strategia.
6.11 La pianificazione
(3) Il vantaggio competitivo può essere quantificato in una differenza positiva, rispetto alla concorrenza.
(4) Benchmarking è uno strumento atto a confrontare i prodotti e i processi della propria impresa con i leader di mercato, che appartengano o meno al settore merceologico dell'azienda.
(5) Con riferimento a prestazioni o indicatori aziendali, rappresentano i migliori esistenti al mondo.
