Impresa moderna

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3. Gli strumenti dell'impresa moderna

Come per la definizione dell'impresa moderna anche sugli strumenti di gestione esistono varie teorie e modelli, ognuno valido secondo l'angolazione dalla quale viene focalizzata l'impresa.
Fermo restando il principio che lo "strumento" base per il successo di un'impresa è il suo know-how, anche in questo caso, farò riferimento ai "comportamenti" di centinaia di aziende a me note e porrò l'attenzione su sette strumenti di gestione riscontrati nella maggior parte delle imprese più vitali.

3.1 La pianificazione strategica

Giova ricordare che negli anni sessanta-settanta la pianificazione strategica era considerata lo strumento base di un'azienda, specie le grandi, essendo utilizzata per formulare e realizzare le strategie aziendali nell'ottica di acquisire competitività in una fase di forte espansione economica. I sistemi di pianificazione erano visti come lo strumento, sia per produrre le migliori strategie, sia per elaborare le fasi operative necessarie per mettere in pratica le stesse.
Oggi, sebbene non morta, la pianificazione strategica non ha più l'importanza che le si dava una volta poiché ci si è resi conto che:

• la pianificazione imbrigliava il pensiero strategico, portando a definire la vision aziendale dall'analisi dei numeri;
• la pianificazione era più un elemento di elaborazione di strategie esistenti, che un mezzo per individuarne di nuove;
• era stato commesso l'errore di credere che una metodologia potesse surrogare il pensiero imprenditoriale;
• la pianificazione non era stata in grado, né di valorizzare i fattori operativi (qualità, tempo, cultura manageriale, lavoro di gruppo), né di promuovere i cambiamenti.

D'altra parte, si è detto, che la pianificazione non è morta, anzi può riconquistare un ruolo primario se viene programmata rispettando alcuni principi.

• La generazione di idee strategiche va vista e vissuta come un atto creativo.
• Le idee strategiche vanno rapidamente tradotte in obiettivi operativi.
• La pianificazione deve essere orientata verso la vision aziendale.
• La pianificazione deve essere condivisa dal sistema degli stakeholder.

Il requisito della pianificazione imprenditoriale dovrà consistere nella capacità di individuare gli obiettivi prioritari che possano garantire il successo dell’impresa, nel breve, nel medio e nel lungo periodo, pianificando le azioni e le modalità necessarie e sufficienti per perseguirli con efficacia.

Nell'ambito della pianificazione, le Pmi rivelano, spesso, limiti operativi; l'imprenditore, fortemente coinvolto nella operatività quotidiana, dedica poco tempo alla definizione della vision aziendale, alla percezione di opportunità o minacce incombenti oltre l'orizzonte e questo atteggiamento è, a volte, la causa del declino dell'impresa.

3.2 L'innovazione tecnologica

L'economista Robert Solow fu uno dei primi a considerare il cambiamento tecnologico come funzione primaria della produzione; nel 1957, teorizzava che lo sviluppo era determinato da tre fattori: il capitale, il lavoro, la tecnologia e che, dal 1909 al 1949, il progresso tecnologico poteva spiegare l'87% della crescita industriale.
Anche Schumpeter (Fiocca, 1994), ha trattato a lungo il rapporto tecnologia-economia; secondo l'economista «compito dell'imprenditore è quello di selezionare, tra i vari sistemi tecnologici offerti dalla rete scientifica, quelli più adatti alla sua impresa». L'imprenditore svolgerebbe il ruolo di mediatore tra tecnologia ed economia; questo tipo di comportamento è riconosciuto con il termine di filosofia del technology push.
Secondo Kenneth Arrow, il produttore continua a migliorare il proprio prodotto durante tutto il periodo della sua diffusione; l'attività di innovazione è interna alla produzione e non si ferma mai, anzi permette di lanciare generazioni successive di prodotto. Secondo l'economista americano il reiterarsi di nuovi oggetti genera un processo continuo di apprendimento.
Questo tipo di comportamento è conosciuto come il modello dell'innovazione incrementale. Seguendo Arrow, molti ricercatori hanno mostrato che la gran parte delle innovazioni in agricoltura, nell'industria e nel terziario sono il risultato dell'accumularsi di piccoli cambiamenti e che il periodo di tempo necessario per apprezzare in pieno gli effetti cumulativi di questi cambiamenti è lungo. Accanto alle innovazioni spettacolari ma poco numerose, vi sarebbe un numero enorme di piccole o addirittura marginali innovazioni che, prese collettivamente, producono un grande impatto in termini di produttività, qualità e competitività.
Un'altra corrente di pensiero afferma che è solo il mercato ad avere un'influenza determinante sull'innovazione tecnologica; afferma J.M. Utterback che dal 60 all'80%  delle più importanti innovazioni sono state sviluppate in risposta ai bisogni del mercato. La filosofia del "pilotaggio attraverso la domanda (o market pull)" si fa risalire all'opera di Jacob Schmookler, quando afferma che l'attività ideativa di un settore economico dipende solo dall'esistenza di una domanda.
   
D'altra parte, giova sottolineare che le tecnologie stanno rivoluzionando il modo di gestire le imprese (Gaillard, 1997 - Chierchia, 1998 - Caruso, 1999), per una serie di motivi.

• I tempi di diffusione delle innovazioni sono brevissimi.
• Le nuove tecnologie trovano applicazione in settori industriali diversi.
• Settori merceologicamente diversi possono entrare in concorrenza grazie a nuove tecnologie.
• Nuove tecnologie possono accorciare, improvvisamente, il ciclo di vita di un prodotto, rendendolo obsoleto.
• L'innovazione è una delle principali fonti di vantaggio competitivo.
• Internet sta introducendo nuovi paradigmi che costringeranno le aziende a rivedere molti dei propri schemi operativi.

3.3 La gestione d'impresa orientata al marketing

Giova ricordare che la funzione marketing, nel corso della sua evoluzione, è diventata la gestione di processi di scambio tra soggetti tra i quali si instaura una transazione, senza alcun rapporto di sudditanza (Levitt, 1962, 1986 - Di Stefano, 1997 - Fiocca, 1994 - Kotler, 1993 - Caruso, 1999).
Un altro aspetto importante da sottolineare è la necessità che anche una Pmi si doti di uno strumento fondamentale per la gestione delle relazioni: il data base relazionale.
In generale un'azienda dispone di una serie d'informazioni che vengono raccolte e gestite secondo il vecchio modello del management by objectives.
L'ufficio acquisti gestisce il proprio database fornitori, l'ufficio contratti quello delle offerte, il reparto amministrativo quello dei contratti, i responsabili commerciali hanno la propria mailing list cui inviare cataloghi e materiale pubblicitario e attivare le iniziative di vendita, l'imprenditore ha un proprio elenco di "personalità" da coinvolgere in occasione d'avvenimenti topici per l'azienda, la direzione del personale dispone di curricula di potenziali collaboratori e consulenti e ovviamente il nominativo e le funzioni di tutti i dipendenti.
D'altra parte, nel modello dell'impresa a rete si è visto che l'insieme dei dipendenti, dei fornitori, dei clienti, dei collaboratori esterni costituisce la struttura degli stakeholder, sulla quale si basa la gestione dell'impresa moderna; sembra pertanto paradossale che le informazioni riguardanti tutti questi soggetti, che pure fanno parte di un'unica realtà, vivano all'interno di archivi indipendenti non integrati tra loro e spesso realizzati solo sotto forma cartacea.

Per superare questi inconvenienti, le aziende più avanzate nell'adozione di strumenti di marketing innovativi hanno introdotto la funzione del database marketing (Linton, 1996), cioè un approccio spiccatamente informatico (ovvero l'introduzione delle tecniche dell'information technology nel marketing management) che consente di tenere sotto controllo almeno i seguenti elementi:

• i client, prospect (il cliente potenziale) e suspect (il contatto che può diventare un prospect), i contatti avvenuti, le offerte emesse e la loro conclusione, i motivi della non trasformazione di un'offerta in ordine, gli ordini ricevuti;
• l'identificazione dei clienti a maggiore potenzialità con cui sviluppare relazioni finalizzate a generare repeat business;
• la classificazione delle abitudini d'acquisto dei clienti e delle loro risposte alle varie iniziative di marketing;
• l'identificazione dei decision-maker e del loro atteggiamento nei confronti dell'azienda;
• l'identificazione dei principali concorrenti per settore;
• l'identificazione dei clienti passati alla concorrenza o strappati alla concorrenza e le possibili spiegazioni;
• lo sviluppo di modelli previsionali che consentano di comunicare da parte della persona giusta, nella forma giusta, al momento giusto, alla persona giusta;
• una mailing list per l'invio di comunicazioni periodiche;
• elenchi per lo sviluppo di offerte promozionali mirate;
• dati sul mercato, ricavati da: questionari, contatti da fiere, reclami, ricerche ad-hoc, informazioni provenienti dai canali della distribuzione;
• dati sull'efficacia dei diversi tipi di promozione commerciale condotti dall'azienda;
• dati sui fornitori e sul legame di partnership instaurato con l'azienda;
• dati sui collaboratori esterni e sui risultati ottenuti grazie alla loro collaborazione.

Va sottolineato che i dati archiviati devono avere il massimo grado di attendibilità; il databasemarketing funziona efficacemente solo se le basi di partenza sono certe. Chi ha gestito, ad esempio, database di aziende sa che la percentuale di modifiche, ogni anno, può superare il 30%. Il database ha un senso solo se viene aggiornato con frequenza almeno annuale. Ciò comporta un costo non indifferente pertanto l'azienda che decide di servirsi della funzione del database marketing deve mettere in preventivo oltre ai costi di realizzazione dell'archivio informatico centralizzato anche i relativi costi di manutenzione.
La realizzazione del database centralizzato e dei relativi programmi di gestione non è un'operazione semplice. È opportuno partire dalla mailing listdella direzione marketing che normalmente contiene l'elenco di client, prospect e suspect, attorno alla quale costruire il database completo, con i tempi fisiologici necessari perché tutte le persone da coinvolgere vengano coinvolte e addestrate e tutti gli elementi citati nell'elenco di cui sopra vengano progressivamente inseriti.
Di norma, responsabile della funzione database marketing è un dirigente o un quadro di alto livello al quale è affidato il compito della corretta gestione del database centralizzato. È suo compito stabilire le autorizzazioni e individuare i diversi livelli di accesso (abilitato a inserire o a modificare i programmi, abilitato a inserire o a modificare i dati e le informazioni di propria competenza, abilitato alla sola lettura di tutti i dati e le informazioni, abilitato solo alla lettura di alcuni dati e di alcune informazioni). Il responsabile dovrà fare controlli per verificare che chi inserisce i dati e le informazioni non lo faccia con atteggiamenti troppo ottimistico (la filosofia delle buone notizie) o troppo pessimistico (ispirato da atteggiamento lassista), tali da compromettere la certezza dei dati e la solidità delle informazioni ricavabili.
Il data base marketing deve essere organizzato in modo che l'impresa, in tempo reale, possa ottenere risposte certe ad un certo numero di domande, quali:

• chi sono e quanti sono i nostri clienti e i nostri key-client;
• quali sono le loro caratteristiche;
• abbiamo individuato le loro aspettative;
• siamo in grado di comunicare con i loro decision-maker;
• quali prospect hanno le stesse caratteristiche dei clienti;
• che azioni dobbiamo compiere per trasformare un prospect in un cliente;
• sappiamo realizzare il massimo business con i clienti fidelizzati;
• quali altri prodotti potrebbero essere offerti a quel segmento di mercato;
• quali segmenti offrono le maggiori probabilità di crescita;
• quali sono i segmenti più remunerativi;
• quali sono i clienti più importanti di ciascun segmento;
• i clienti sono soddisfatti dei nostri servizi after-sale;
• quanto ci costa la promozione verso ogni key-client;
• abbiamo una visione chiara del perché alcune nostre offerte non si sono trasformate in ordini;
• abbiamo un'idea dei problemi che l'offerta dell'azienda incontra sul mercato;
• sappiamo quale è l'attività promozionale della concorrenza nei confronti dei nostri key-client;
• abbiamo un'esatta visione dei reali bisogni dei nostri clienti;
• siamo certi che le nostre attività di marketing siano le più adatte, in relazione ai bisogni e alle caratteristiche dei clienti;
• quali sono le iniziative di marketing che riescono meglio a influenzare la loro decisione d'acquisto;
• a fronte dei bisogni manifestati dai clienti, abbiamo individuato cosa dobbiamo fare per soddisfare quei bisogni;
• siamo certi che le informazioni possedute dall'azienda raggiungano tutti coloro che ne potrebbero avere bisogno;
• quali sono stati i risultati di una campagna di direct marketing;
• che tasso di redemption (percentuale di risposte a una lettera, a un questionario, a un’offerta a una telefonata)hanno le nostre attività di direct marketing;
• abbiamo un sistema di controllo della nostra comunicazione;
• siamo in grado di valutare l'efficacia dei nostri canali di distribuzione;
• siamo in grado di compilare un questionario per un direct mail, una ricerca di marketing o un'attività di telemarketing;
• siamo in grado di dare al mercato le informazioni esatte sulla nostra azienda;
• la comunicazione verso l'esterno è omogenea e chiara;
• siamo in grado di segmentare il mercato per le nostre attività promozionali;
• siamo in grado di segmentare l'offerta;
• cosa potrebbe accadere se decidessimo di cambiare la nostra strategia di marketing;
• conosciamo la nostra concorrenza e la sua strategia di marketing.

Il database marketing è una funzione fondamentale del marketing. Quando il valore economico di un'azienda nasce dal tessuto delle sue relazioni, il database delle relazioni, è, in un certo senso, la cassaforte dei valori aziendali. Nel database non solo vengono classificate le relazioni, ma vengono archiviate anche le decisioni riguardanti il loro sviluppo, mantenimento o abbandono.