3.4 La comunicazione
Con il termine comunicazione intendiamo, sia quella che deve o dovrebbe circolare all'interno dell'azienda, sia quella che l'azienda trasmette verso l'esterno nell'ambito delle proprie attività di marketing (Brochand, 1987 - Di Stefano, 1997 - Schuler, 1998).
La comunicazione all'interno dell'azienda è uno degli strumenti base di successo; facile a dirsi, ma non a realizzarsi. Ostacoli alla comunicazione in azienda sono: le differenti esperienze del personale, i diversi gradi di cultura, preparazione, addestramento e mentalità, le diverse abitudini, una sottostima dell'importanza della funzione, una volontà di non diffondere le informazioni, la gelosia. Esistono anche ostacoli alla veridicità dell'informazione in base alla filosofia delle buone notizie o della bella figura nei confronti dei capi; nella comunicazione si tende, spesso, a dar rilievo ai fatti positivi e a trascurare quelli negativi.
Come già detto, oltre alla comunicazione interna all'azienda, esiste anche quella che l'azienda rivolge verso l'esterno. La conoscenza, da parte del potenziale acquirente, dell'esistenza sul mercato di un bene o di un servizio e delle sue caratteristiche è alla base di qualsiasi attività di vendita. È questo un argomento particolarmente importante e complesso, ma se ne farà solo un breve cenno. Va, comunque, detto che la comunicazione sul prodotto è essa stessa un prodotto. Esistono vari mezzi che consentono di effettuare la comunicazione verso l'esterno: la stampa (in particolare le riviste specializzate), la radio, la televisione, Internet, il direct marketing, il contatto personale; ognuno di questi ha un costo e una specificità rispetto al prodotto o all'azienda.
In generale l'ideazione, lo sviluppo e l'attuazione di una strategia di comunicazione dovrebbero rispettare gli otto principi introdotti da Brochand e Lendrevie (Brochand 1987)..
- Principio di esistenza. La strategia di comunicazione deve essere scritta, conosciuta e accettata da tutti coloro che sono direttamente coinvolti.
- Principio di continuità. Una strategia di comunicazione deve essere concepita per durare.
- Principio di differenziazione. Va creato un codice di comunicazione che sia in grado di dare al "prodotto" un'identità precisa e di assegnare, agli occhi del cliente, un valore esclusivo a quel "prodotto".
- Principio di chiarezza. Una buona comunicazione deve basarsi su idee forti e semplici.
- Principio di realismo. Non fissare obiettivi sproporzionati alla capacità di offerta.
- Principio di adattamento. La comunicazione deve adattarsi ai diversi strumenti usati: Pr, stampa, etere, riviste specializzate.
- Principio di coerenza. In nessun caso vanno create situazioni in cui le informazioni trasmesse sul "prodotto" possano essere percepite dal cliente come incoerenti.
- Principio di accettabilità interna. È necessario che la comunicazione e i suoi messaggi siano compresi non solo dai clienti ma anche dalle risorse umane interne all'azienda.
La capacità di trasmettere, sia all'esterno, che all'interno un'immagine chiara e condivisa dall'azienda è una delle principali chiavi del successo. Oggi le imprese possono utilizzare Internet, il più moderno strumento di comunicazione che offre opportunità mai sperimentate prima (Siegel, 2000).
Per un approfondimento del tema Comunicazione d'impresa si rimanda al seguente successo editoriale. Comunico quindi esisto.
3.5 La gestione per processi
In molti articoli di questa sezione abbiamo parlato del declino della gestione per obiettivi e del progressivo consolidarsi del modello di gestione per processi, evoluzione del cross-functional management della qualità totale giapponese.
Non è possibile parlare di vantaggio competitivo se si considera l'azienda come un blocco unico. Il vantaggio competitivo si ottiene, infatti, ottimizzando, prima, le singole attività strategicamente rilevanti, disaggregate secondo i principi della catena del valore, e ottimizzando, successivamente, una serie di processi strategicamente rilevanti, ottenuti dalla riaggregazione delle stesse attività, in una visione interfunzionale e olistica dell'impresa.
Le attività interfunzionali dovranno prevalere sulle funzioni, indipendentemente dalla struttura organizzativa esistente, e costituire il presidio delle attività dell'impresa. E' interessante notare che le nuove norme sulla qualità (le Iso 9001:2000) stimolano, ancor più delle revisione del 1994, l'adozione dell'approccio per processi, come mezzo di facile identificazione e gestione delle opportunità di miglioramento delle imprese di produzione e di servizio (Porter, 1987 - Conti, 1998 - Holberton, 1991).
3.6 La partnership
Si è visto come l'impresa moderna sia il complesso dei processi di scambio all'interno del sistema costituito dai soci, i dipendenti, i clienti, i potenziali clienti, i fornitori, gli assemblatori, i distributori, i consulenti, le società di R&S alleate, i finanziatori, le amministrazioni locali, tutti coloro che hanno un rapporto, anche debole, con l'azienda. L'impresa diventa così una struttura collettiva di sviluppo del valore: compito fondamentale per l'imprenditore è quello di costruire relazioni, in vista della realizzazione di una partnership nella quale venga perseguito l'obiettivo della co-evoluzione dei soggetti che vi partecipano (Moglia, 1998 - Caruso, 1999).
Ad esempio, molte imprese manifatturiere stanno orientandosi verso la riduzione del numero di fornitori e la selezione dei migliori, al fine di orientarsi verso un rapporto di partnership. Imprese come Ford, Motorola, Whirlpool, Chrysler hanno ridotto i propri fornitori fra il 20 e l80%; esse hanno scelto e certificato, con criteri propri, un cero numero di fornitori considerati come partner nella ricerca congiunta di miglioramenti nel sistema produttivo e logistico.
3.7 La Qualità
Come si può avere successo attraverso la qualità? La risposta a questa domanda sembrerebbe ovvia se sulla strada della qualità non si frapponessero quattro problemi che rendono impervio il cammino.
Il primo problema riguarda il fatto che il termine "qualità" ha molti significati. I clienti sono interessati ad una molteplicità di elementi, per cui una generica affermazione di qualità non significa granché se non è accompagnata da specificazioni chiare e precise.
Un secondo problema è costituito dalla difficoltà che i clienti incontrano nel valutare la qualità di un prodotto sulla base delle caratteristiche esteriori.
Il terzo problema nasce quando i livelli di qualità tendono all'omogeneità per cui la qualità non è più un fattore determinante.
Un quarto problema sorge quando un’impresa raggiunge un elevato grado di qualità, ma il cliente non è disposto a pagare un livello di qualità così elevato.
È ovvio che non basta un articolo per trattare i principi della qualità; è opportuno, comunque, ricordare che la Qualità, dalla fine della seconda guerra mondiale ha subìto un'evoluzione impressionante; evoluzione che è stata la conseguenza del restringersi fino all'annullamento del gap tra domanda e offerta.
Le aziende, negli anni '50, introducono il controllo della qualità, che consiste nel non immettere in produzione prodotti non conformi.
Negli anni '60 e '70 il controllo della qualità, inizia ad utilizzare le tecniche di controllo statistico, e la sua funzione è individuare lungo la linea del processo produttivo le cause che conducono ad avere scarti di produzione. Alcune imprese, come la Motorola, si impongono di raggiungere una indice della qualità della produzione pari a 6 sigma; sigma, in statistica, è la deviazione standard e 6 s definisce la cosiddetta "tolleranza naturale" cioè una probabilità che i pezzi difettosi non superino il tre per mille.
La qualità diventa, quindi, uno strumento di promozione del prodotto fino ad arrivare alla Qualità totale.
Eugenio Caruso
11/12/2007
Tratto da Eugenio Caruso, L'impresa in un mercato che cambia, Tecniche Nuove
NOTE
(1) Qualcuno afferma «Le imprese si dividono in due categorie, quelle che cambiano e quelle che scompaiono» (Kotler, 99).
(2) Neologismo che riguarda una situazione di sotto occupazione di un lavoratore (dirigenti inclusi), che può andare da un mutamento in pejus delle mansioni, fino alla completa inattività.
(3)Non si vuol dire che la leadership sia il bene e il management il male, ma che essi rispondono ad obiettivi diversi. Il management assicura il funzionamento del sistema corrente e le necessarie modifiche incrementali, la leadership fa fare salti qualitativi al sistema aziendale.
(4)Il just-in-time è l'approccio organizzativo-gestionale che persegue i seguenti scopi: zero scorte, zero scarti, zero set-up-time, zero fermate, zero trasporti, zero attese.
(5) Hollow enterprise è una tipica definizione statunitense dell'impresa a rete. Ho avuto l'opportunità di conoscere una Pmi italiana che esemplifica il significato della definizione. Si tratta di un'impresa che opera nel settore della strumentazione medicale, che fattura 5 milioni di euro e che è formata dall'imprenditore, due ingegneri e due tecnici, tutti operanti nel settore della R&S. L'imprenditore sostiene «Noi siamo bravi nella R&S; siamo in grado di recepire i bisogni che provengono dall'ambiente medico e trasformare questi bisogni in progetti concettuali. Tutto il resto lo commissioniamo a società esterne con le quali abbiamo stabilito solidi rapporti di partnership».
Bibliografia
Brochand B., J. Lendrevie, Le regole del gioco, Lupetti editore, 1987.
Caruso E., Gestire l'impresa del 2000, FrancoAngeli, 1999.
Chierchia V., L'innovazione traina l'industria di marca, Il Sole-24Ore, n. 354, 1998.
Conti T., Autodiagnosi organizzativa, Sperling & Kupfer, 1998.
teoria alla pratica, FrancoAngeli, 1999.
Drucker F., Le sfide di management del XXI secolo, FrancoAngeli, 2000.
Fiocca R., The best of marketing, Ed. Bridge, 1994.
Gaillard J.M., Marketing et gestion de la recherche et development, Economica, 1997.
Holberton S., Financial Times, articoli apparsi tra marzo e maggio, 1991.
Ivancic C., J. Bado, Open book management, FrancoAngeli, 1998.
Kotler P., Scott W. G., Marketing management, Isedi, 1993.
Kotler P., Il marketing secondo Kotler, Il Sole 24 Ore, 1999.
Levitt T. Innovation in marketing, McGraw Hill Book, New York, 1962.
Levitt T., Marketing imagination, Sperling & Kupfer, 1986.
Linton I., Il database marketing, FrancoAngeli, 1997.
Moglia T., Partner nella performance, FrancoAngeli, 1998.
Porter M. E., Il vantaggio competitivo, Ed. Comunità, 1987.
Schuler E., Le tecniche assertive, FrancoAngeli, 1998
Siegel D., Futurizza la tua impresa, Tecniche nuove, 2000.
Tratto da Eugenio Caruso, L'impresa in un mercato che cambia, Tecniche Nuove 2003
http://www.tecnichenuove.com
